إدارة المواهب کمدخل لتدعيم الميزة التنافسية في کليات التعليم الصناعي بمصر (تصور مقترح)

إدارة المواهب کمدخل لتدعیم المیزة التنافسیةفی کلیات التعلیم الصناعی بمصر (تصور مقترح)

د. أسماء مراد صالح مراد زیدان

( مدرس بقسم أصول التربیة التخصص الدقیق "إدارة وتخطیط تربوی"

کلیة الدراسات العلیا للتربیة-   جامعة القاهرة )

ملخص الدراسة باللغة العربیة

هدفت الدراسة إلى الوقوف على الواقع الحالی لإدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ، توضیح العلاقة  بین إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ، ومن ثم وضع تصور مقترح لإدارة المواهب لتدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی، واستخدمت الاستبانه کأداة لجمع البیانات . وتوصلت الدراسة على عدة نتائج من أهمها ما یلی :-

-        وجود قصور فی مشارکة الموهوبین فی بناء الخطط الاستراتیجیة واعتبار التخطیط الاستراتیجیة مسئولیة قاصرة على الإدارة العلیا بالکلیة .

-       سیطرة نمط التنظیم البیروقراطی والقیادة البیروقراطیة بین القیادات الإداریة بکلیات التعلیم الصناعی.

-       نقص الاهتمام بإضفاء برامج متخصصة لصقل وتطویر مهارات العاملین بالکلیة.

-       ضعف الاعتماد على الموهوبین فی تدریب العاملین والموظفین الجدد بالکلیة.

الکلمات الدالة :

إدارة المواهب - المیزة التنافسیة- کلیات التعلیم الصناعی

Talent management as an approach to strengthen the competitive advantage at faculties of industrial education in Egypt(Suggested Proposal )

Dr. Asmaa Mourad Saleh Mourad Zeidan

Lecturer, Department of Foundations of Education Specialization " Management and Educational Planning "

Faculty of Graduate Studies for Education - Cairo University

This study aims to identifying the current situation of talent management at faculties of industrial education in Egypt, clarifying the relationship between talent management and the competitive advantage at faculties of industrial education in Egypt , introducing suggested proposal for talent management to strengthen the competitive advantage of the faculties of industrial education in Egypt. The study followed the descriptive approach, and the questionnaire used as a data collection tool. The study reached several results, the most important of which are :

-     There is a lack of participation of talented people in the construction of strategic plans considering strategic planning as responsibility limited to senior management faculty.

-     Controlling the pattern of bureaucratic organization and bureaucratic leadership among the administrative leaders at faculties of industrial education.

-     Lack of interest in the provision of specialized programs to refine and develop the skills of staff at faculty.

-     Poor reliance on talented people in training new employees at faculty.

 Key words :  Talent management- competitive advantage- faculties of industrial education

إدارة المواهب کمدخل لتدعیم المیزة التنافسیةفی کلیات التعلیم الصناعی بمصر (تصور مقترح)

د. أسماء مراد صالح مراد زیدان

( مدرس بقسم أصول التربیة التخصص الدقیق " إدارة وتخطیط تربوی"

کلیة الدراسات العلیا للتربیة-   جامعة القاهرة )

مقدمة

إن التطورات والتغیرات المتسارعة فی النظام الاقتصادی العالمی وـتزاید حدة المنافسة زاد من صعوبة بقاء واستمرار ونجاح المؤسسات ، ومن ثم صار التمیز والاستثمار فی الموارد البشریة عنصراً مهماً من أجل استمرار المؤسسات التعلیمیة لتصبح قادرة على التمیز والتفوق .

ویعد التعلیم خدمة قابلة للتسویق فی بیئة تنافسیة ، حیث تسهم  الجامعات بدور أساسی فی إعداد القوى البشریة الماهرة اللازمة للتحولات السیاسیة والاجتماعیة والاقتصادیة والقادرة على التغییر . ویفرض هذا الدور على الجامعات مواکبة التطورات العلمیة فی شتى المجالات سعیا نحو التجدید وتحقیقاً للفاعلیة والتمیز والکفاءة فی الأداء (De Haan , 2015 : 55) .

وفی إطار اهتمام مصر بالتعلیم الفنی بغرض تنمیة المهارات البشریة للقوى العاملة لمواکبة التطور فی کافة مجالات العمل . حیث یظهر هذا الاهتمام من خلال برامج تطویر التعلیم الفنی التى تهدف إلى تطویر الکفاءات البشریة لمواکبة التطور الذی یحدث فی کافة مجالات العمل لتأهیل أجیال جدیدة من الفنیین تأهیلا مناسبا للتعامل مع المعدات والأجهزة الحدیثة بکفاءة من حیث القدرة على تشغیلها وصیانتها وتطویرها بما یناسب احتیاجات سوق العمل ، فلتحقیق هذا الهدف أنشئت کلیات التعلیم الصناعی لتخریج نوعیة جدیدة من المدرسین القادرین على فهم واستیعاب التکنولوجیا الحدیثة , والمؤهلین تربویا لتدریس المواد الفنیة الصناعیة ولتنفیذ برامجه التعلیمیة بکفاءة (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف ،1997) .

ویتوقف ضمان بقاء واستمرار المؤسسات فی سوق العمل على امتلاکها مزایا تنافسیة حقیقیة یصعب تقلیدها ومحاکاتها من قبل المنافسین لذا تسعى المؤسسات إلى تنمیة وتطویر المزایا التنافسیة الحالیة من خلال اکتشاف آلیات جدیدة للمنافسة وتطبیقها على السوق اعتمادا على الابتکار الذی یتمثل فی التحسینات المستمرة على التکنولوجیا والأداء (نور الدین حامد ، نور الهدى بو رغدة  ، 2016 : 131 ) .

وتولی المجتمعات على اختلاف درجات تقدمها أهمیة کبرى لرعایة الموهوبین والمتفوقین، فأولئک یمتلکون قدرات متمیزة یجب متابعتها وتنمیتها، وهم یمثلون قطاعاً مهماً من القوى والإمکانات البشریة، فالتفوق والموهبة یعدان من أهم أسس التقدم الحضاری، وعاملا مهماً فی تقدم الإنسان المعاصر، وفی مواجهة مشکلات حیاته الراهنة وتحدیات مستقبله (فؤاد على العاجز، زکی رمزی مرتجى ، 2012 :334) .

          وتمثل الإدارة العلمیة للمواهب أهمیة کبرى لضمان الاستثمار الصحیح للمواهب ، حیث أصبحت المواهب أکبر التحدیات التی تواجه المؤسسات التعلیمیة للوفاء بمتطلبات هذا العصر . والذی یتسم بالسرعة والمنافسة حیث أصبحت الموهبة عاملا مهما لتحقیق التمیز ، الأمر الذی جعل من إدارة المواهب ، وحسن اختیار أعضاء هیئة التدریس واکتشاف مواهبهم وتطویرها أساسا للتمیز . فالموهبة المنسحبة نتیجة الفشل فی استثمارها ، تعطى میزة نسبیة لتفوق المنافسین . فلم تعد المیزة التنافسیة الفعلیة تکمن فی نظم المعلومات أو هیاکل العمل أو المعدات والأجهزة فحسب وإنما تکمن فی النجاح فی إدارة المواهب ( محمود عبد الفتاح رضوان ، 2013 :9-31) .

وفی ضوء ما سبق یتضح أن کلیات التعلیم الصناعی فی أمس الحاجة لإدارة المواهب . ولقد أجریت العدید من الدراسات العربیة والأجنبیة عن إدارة المواهب بالجامعات وتعرض الدراسة الحالیة لهذه الدراسات لاستکمال الجهود العلمیة التی تمت بحیث یتحقق التکامل بین وحدات الدراسات العلمیة فی مجال معین .

الدراسات السابقة

یرکز الجزء التالی على عرض وتحلیل بعض الدراسات السابقة من الأحدث للأقدم ویتم تصنیف هذه الدراسات إلى محورین هما:

 ( 1) الدراسات المرتبطة بالتعلیم الجامعی وإدارة المواهب .

(2 )  الدراسات المرتبطة بالتعلیم الجامعی والمیزة التنافسیة .

المحور الأول: الدراسات المرتبطة بالتعلیم الجامعی وإدارة المواهب ، وتتضمن :-

‌أ-     الدراسات العربیة ، وتشمل الدراسات التالیة :

   1- دراسة أحمد عبد الله أمانة الشمری (2015) وموضوعها " إدارة الموهبة و أثرها فی تحقیق الأداء العالی للمؤسسة( دراسة استطلاعیة لأراء عینة من مدراء وأساتذة کلیة الإدارة والاقتصاد / جامعة کربلاء)"

هدفت هذه الدراسة إلى تحلیل العلاقة بین إدارة الموهبة والأداء العالی فی الإدارة والاقتصاد بجامعة کربلاء ، واختبار أثر إدارة الموهبة ومدى مساهمتها فی تحقیق الأداء بالکلیة . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی واستخدمت الاستبانة والمقابلة الشخصیة کأدوات لجمع البیانات ، وتکونت عینة الدراسة من (30) فردا من الکلیة ، فضلا عن المقابلات الشخصیة . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها لإدارة الموهبة دوراً فاعلاً فی نمو الجامعات وتنافسها من خلال تحقیق الأداء العالی الذی یسهم فی تحقیق نجاحها الإستراتیجی .

2- دراسة أکرم محسن مهدى الیاسری (2015)  وموضوعها "الرؤیا المعاصرة لصنّاع المعرفة واستراتیجیات إدارة الموهبة وتأثیرهما فی الأداء المتمیز باستخدام معاییر برنامج (Baldrige 2012)دراسة استکشافیة لأراء عینة من أعضاء الهیئة التدریسیة فی بعض کلیات جامعات الفرات الأوسط"

هدفت هذه الدراسة إلى الوقوف على مساهمة صناع المعرفة واستراتیجیات إدارة الموهبة فی تحقیق الأداء المتمیز فی عینة من مؤسسات التعلیم العالی العراقیة . واتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة والمقابلة الشخصیة کأدوات لجمع البیانات . تکونت عینة الدراسة من (276) عضواً من أعضاء الهیئة التدریسیة حملة الدرجة العلمیة (أستاذ ، وأستاذ مساعد) . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :-

-        لإستراتیجیات إدارة الموهبة دوراً فاعلاً فی نمو المؤسسات وتنافسها من خلال تحقیق الأداء المتمیز الذی یرتقى بطبیعة الخدمة التعلیمیة إلى أسمى درجات التقدم والتطور.

-        تدنی مستوى ممارسات تطویر المواهب المعتمدة فی کلیات جامعات الفرات الأوسط وذلک بسبب قلة الاهتمام بالتخطیط المسبق لهذه الممارسات فضلاً عن ضعف الرغبة لدى الإدارات العلیا فی تطویر المواهب لأسباب قد تکون شخصیة أو إداریة .

  3- دراسة نضال المصری ، محمد الآغا (2015) وموضوعها :"إدارة المواهب البشریة فی الجامعات الفلسطینیة مقترح تطبیقی تنموی استراتیجی "

       هدفت هذه الدراسة إلى الوقوف على مستوى تطبیق إستراتیجیة إدارة المواهب البشریة فی الجامعات الفلسطینیة ، والکشف عن المعاییر التی تحقق التمیز البحثی فی الجامعات الفلسطینیة ، اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات . وتکونت عینة الدراسة من (110) رؤساء أقسام أکادیمیین فی الجامعات الفلسطینیة فی قطاع غزة . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :-

-        وجود علاقة طردیة ذات دلالة إحصائیة بین مستوى تطبیق إستراتیجیة إدارة المواهب البشریة وتحقیق التمیز البحثی .

-        لا توجد فروق ذات دلالة إحصائیة تعزى إلى السن ، وسنوات الخدمة ، والمؤهل العلمی .

4- دراسة عزیزة عبدالرحمن عبدالله صیام (2013) وموضوعها : " واقع تطبیق نظام إدارة المواهب البشریة من وجهة نظر الإدارة الوسطى والعلیا دراسة حالة الجامعة الإسلامیة بغزة "

هدفت هذه الدراسة إلى الوقوف على واقع وتطبیق الإدارة العلیا والوسطى فی الجامعة الإسلامیة بغزة لنظام إدارة المواهب البشریة کحالة دراسیة لجامعات القطاع ، وتعرف مدى الاهتمام بالموظفین الموهوبین ، واستثمار الفرص التی یمکن أن تحتاج إلی جهد وتکلفة أقل عن طریق تطبیق نظام إدارة المواهب لتحقیق المیزة التنافسیة. اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات . وتکونت عینة الدراسة من أفراد الإدارة العلیا والوسطى بالجامعة الإسلامیة والبالغ عددهم (192) موظفا ( رئیس الجامعة ، نواب الرئیس والمساعدین ، عمید ، نائب /مساعد عمید ، رئیس قسم أکادیمی ، مدیر ، قائم بأعمال المدیر ، مساعد مدیر ، رئیس قسم / مشرف إداری) . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :-

-        تهتم الجامعة الإسلامیة بصیاغة الاستراتیجیات التی تقدر قیم أعضاء هیئة التدریس ، ومقدار ما لدیهم من مواهب، تتمثل هذه الاستراتیجیات بوضوح الرؤیة والرسالة والأهداف التی تدعم مواهب وقدرات العاملین على المدى القریب والبعید.

-        لا یوجد إدارة متخصصة تهتم بشئون الموهوبین بالجامعة الإسلامیة، بل تعاملهم کباقی العاملین العادیین دون تفرقة.

-        تهتم الجامعة الإسلامیة ببعض أدوات نظام إدارة المواهب البشریة مثل المسار والوصف والتوصیف الوظیفی لکل وظیفة.

-        یدرک العاملون فی الإدارة العلیا والوسطى أهمیة الموهوبین وضرورة وجودهم بالجامعة فی جمیع مستویاتها التنظیمیة.

5- دراسة غادة بنت عبد الحمید بن حمیدان الجحدلی (2013 ) وموضوعها : " واقع إسهام إدارة المواهب فی تنمیة الموارد البشریة الأکادیمیة بجامعة الملک عبد العزیز بجدة من وجهة نظر القیادات الجامعیة بها "

هدفت هذه الدراسة إلى الوقوف على واقع إسهام إدارة المواهب باستراتیجیاتها الخمس ( الجذب ، الاختیار ، المشارکة ، التطویر ، والاستبقاء ) فی تنمیة الموارد البشریة الأکادیمیة ، وتعرف المتطلبات اللازمة لتطبیق إدارة المواهب على المستویات القیادیة ( إدارة الجامعة ، وإدارة الکلیة ، وإدارة القسم الأکادیمی ) من وجهة نظر القیادات بجامعة الملک عبد العزیز بجدة . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات . وبلغ عدد أفراد المجتمع (82) إلا أن العائد والصالح للدراسة کان (54) استبانة فقط ما یمثل  (65.85%) من المجتمع الأصلی . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :-

-        واقع إسهام إدارة المواهب باستراتیجیاته الخمس ( الجذب ، الاختیار ، المشارکة ، التطویر ، والاستبقاء ) فی تنمیة الموارد البشریة الأکادیمیة بجامعة الملک عبد العزیز متوسطة من وجهة نظر أفراد العینة .

-        لا توجد فروق ذات دلالة إحصائیة بین آراء أفراد مجتمع الدراسة حول واقع إسهام إدارة المواهب باستراتیجیاته الخمس فی تنمیة الموارد البشریة الأکادیمیة بجامعة الملک عبد العزیز تعزى لمتغیرات (المنصب القیادی ، والدرجة العلمیة ، وعدد الدورات) .

6- دراسة محمد ثابت فرعون الکرعاوی (2010) وموضوعها: "البنیة التحتیة لإدارة الموهبة وأبعادها وأثرهما فی تحقیق الأداء العالی للمؤسسات "

هدفت الدراسة إلى تعرف العلاقة بین إدارة الموهبة )البنیة التحتیة والأبعاد ( والأداء العالی، اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات.  وتکونت عینة الدراسة من رئیسی جامعتی الکوفة والقادسیة ونوابهما وعمداء الکلیات ورؤساء الأقسام فی الجامعتین بواقع (40) استبانة لجامعة الکوفة و(48) لجامعة القادسیة بنسبة تجاوزت (30%) من المجتمع المستهدف )شریحة القیادات الجامعیة(. وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی:-

-        أن الموهبة تعتبر مصدراً مهماً لتحقیق المیزة التنافسیة وأنها عاملا مهما فی استدامة المؤسسات تبین ذلک من خلال علاقات الارتباط والتأثیر التی أظهرتها أبعاد إدارة الموهبة وبنیتها التحتیة فی مؤشرات الأداء العالی لکلا الجامعتین .

-        عدم وجود فروق إحصائیة ذات دلالة معنویة فی إدارة الموهبة فی الجامعتین على مستوى الأبعاد والبنیة التحتیة .

ب- الدراسات الأجنبیة :-

  1 - دراسة   Erasmus, Naidoo& Joubert (2017) وموضوعها " تطبیق إدارة المواهب فی التعلیم المفتوح بمؤسسات التعلیم العالی: آراء کبار المدیرین التنفیذیین"

          هدفت هذه الدراسة إلى عرض تصورات کبار المدیرین التنفیذیین بجامعة جنوب أفریقیا عن تنفیذ إستراتیجیة إدارة المواهب فی مجالات عملهم بمؤسسات التعلیم العالی عن بعد . اتبعت الدراسة منهج البحث الاستکشافی للوصول إلى رؤى حول کیفیة تطبیق إدارة المواهب بالجامعات ، تم جمع البیانات عن طریق إجراء مقابلات معمقة من قبل طبیب نفسی متخصص فی مجال البحوث. تکونت عینة الدراسة من (11) فرداً (اثنان من الأکادیمیین وتسعة من موظفی الدعم) من أهم ما توصلت إلیه الدراسة ما یلی :

-        على الرغم من أن الجامعة تتبنی نهج الموهبة الشاملة  / القابلة للتطویر فی استراتیجیاتها إلا أن تأثیرها یعوقه الافتقار إلى التنفیذ.

-        عدم تکامل سیاسات الموارد البشریة الداعمة مع إدارة المواهب.

2 - دراسة  Moghtadaie& Taji   (2016) وموضوعها " دراسة لأداء أعضاء هیئة التدریس وفقا لمدخل إدارة المواهب فی التعلیم العالی"

          هدفت هذه الدراسة إلى إیجاد العلاقة بین کل من الأبعاد الرئیسة لإدارة المواهب وتحسین أداء أعضاء هیئة التدریس بجامعة إیران . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی واستخدمت المقابلات مع الخبراء ، والاستبیانات کأدوات لجمع البیانات . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی:

-        بعد "تنمیة المواهب" جاء فی المقام الأول وأبعاد "اجتذاب المواهب" و " الاحتفاظ بالمواهب"، فجاءت فی المرتبة الثانیة والثالثة على التوالی کأبعاد أکثر صلة لإدارة المواهب فی تحسین أداء أعضاء هیئة التدریس فی الخدمات التعلیمیة.

-        تؤدى الدورات التدریبیة أثناء الخدمة، والتعلم المستمر و التدریب على المهارات التقنیة دورا حاسما فی تحسین أداء أعضاء هیئة التدریس.

 المحور الثانی : الدراسات المرتبطة بالتعلیم الجامعی والمیزة التنافسیة

أ – الدراسات العربیة

  1 - دراسة هالة عبد المنعم أحمد سلیمان (2018) وموضوعها " مستوى المسئولیة الاجتماعیة ودرجة تحقیق میزة تنافسیة بجامعة تبوک من وجهة نظر أعضاء هیئتها التدریسیة"

          هدفت هذه الدراسة إلى تعرّف درجة تحقیق میزة تنافسیة بجامعة تبوک من وجهة نظر أعضاء هیئتها التدریسیة ، والکشف عن وجود فروق ذات دلالة إحصائیة لدى أفراد عینة الدراسة تعزى إلى متغیری النوع والدرجة العلمیة . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات. وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :-

- توجد علاقة ارتباطیه موجبة بین مستوى المسئولیة الاجتماعیة ودرجة تحقیق میزة تنافسیة بجامعة تبوک بلغت قیمتها (0.73) .

- عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة (α≤0.1) بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول موضوع الدراسة یعزى لمتغیری ( النوع – الدرجة العلمیة).

 2 - دراسة أحمد نصحى أنیس (2017) وموضوعها " تصور مقترح لرفع مستوى المیزة التنافسیة فی البحث العلمی لمؤسسات التعلیم العالی فی مملکة البحرین من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس فیها "

هدفت هذه الدراسة إلى الوقوف على آلیات تحقیق المیزة التنافسیة لمؤسسات التعلیم العالی بمملکة البحرین فی مجال البحث العلمی ، ووضع تصور مقترح لتحقیق المیزة التنافسیة لدى مؤسسات التعلیم العالی بمملکة البحرین فی مجال البحث العلمی . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات. وتکونت عینة الدراسة من (137) عضو هیئة تدریس فی بعض مؤسسات التعلیم العالی (الحکومیة ، والخاصة ) بمملکة البحرین . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها:

-       تتحقق المیزة التنافسیة فی البحث العلمی لدى مؤسسات التعلیم العالی بمملکة البحرین بدرجة کبیرة وفقاً للترتیب الآتی : الدعم الأکادیمی للبحث العلمی ، الدعم المادی للبحث العلمی ، الدعم المجتمعی للبحث العلمی ، الدعم التکنولوجی والمعلوماتی للبحث العلمی .

-        عدم وجود فروق دالة إحصائیا بین استجابات عینة الدراسة حول الآلیات المقترحة لتحقیق المیزة التنافسیة فی البحث العلمی تعزى لمتغیری الدرجة العلمیة وجهة العمل .

  3 - دراسة مراد محمد النشمی ، هدى أحمد الدعیس (2017) وموضوعها : "الإبداع الإداری وعلاقته بتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الخاصة فی الیمن "

هدفت هذه الدراسة إلى تعرف علاقة الإبداع الإداری بتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الخاصة فی الیمن ، اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :

-        تبنی الجامعات للإبداع الإداری بمفهومه الواسع یحقق میزة تنافسیة مستدامة لا یمکن للمنافسین تخطیها .

-        الجودة أکثر المحاور أهمیة فی المیزة التنافسیة فی الجامعات الخاصة فی الیمن .

-        قصور المعلومات والبیانات الدوریة والمتجددة عن مؤسسات التعلیم العالی لدى وزارة التعلیم العالی ووزارة التخطیط وکذلک فی کتاب مؤشرات التعلیم فی الجمهوریة الیمنیة الصادر عن رئاسة الوزراء .

 4 - دراسة بسام زاهر ، نجوى أحمد منلا (2016) وموضوعها : " دور استراتیجیات التفکیر الإبداعی فی تدعیم المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی(دراسة میدانیة فی جامعة تشرین)

 هدفت هذه الدراسة إلى تعرّف العلاقة بین استراتیجیات التفکیر الإبداعی وتدعیم المیزة التنافسیة فی جامعة تشرین فی سوریا ، اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات . وتکونت عینة الدراسة (350) من أعضاء الهیئة التعلیمیة ورؤساء الشعب العاملین فی جامعة تشرین، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها : امتلاک جامعة تشرین للموارد البشریة النادرة والقادرة على مواجهة التحدیات ، ولکن هذه الموارد بحاجة مستمرة للتدریب والتطویر لتبقى موارد ممیزة غیر قابلة للتقلید من قبل المنافسین .

 5 - دراسة محمود عبد المجید رشید عساف (2015) وموضوعها : " واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی بمحافظة غزة وإستراتیجیة مقترحة لتمکینه "

هدفت هذه الدراسة إلى الوقوف على واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی من وجهة نظر العاملین فیها ، ووضع إستراتیجیة لإدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات . وتکونت عینة الدراسة من (154) من العاملین فی مؤسسات التعلیم العالی بمحافظة غزة . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج لعل من أهمها وجود فروق ذات دلالة إحصائیة فی الدرجة الکلیة لآراء أفراد العینة حول واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة تعزى لمتغیری المؤهل العلمی لحملة الدراسات العلیا ، وسنوات الخدمة لصالح السنوات أکثر من (10) سنوات ولمتغیر النوع وذلک لصالح الذکور فی الدرجة الکلیة للاستبانة ، ماعدا المجال الثالث : (التعلیم المنظمی والتحسین المستمر) .

ب - الدراسات الأجنبیة :

 1 - دراسة  Rabah(2016) وموضوعها : "المیزة التنافسیة والفعالیة التنظیمیة فی مؤسسات التعلیم العالی فی کینیا" .

هدفت هذه الدراسة إلى  تطبیق النظریات الإستراتیجیة للمیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی بجامعة کاباراک فی کینیا. اتبعت الدراسة المنهج الوصفی واستخدمت الاستبیان کأداة لجمع البیانات . وتکونت عینة الدراسة من (45) فردا من کبار الموظفین الإداریین والأکادیمیین بجامعة کاباراک . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :

-        أن الأداء الفعال فی التدریس والسمعة المؤسسیة والتمیز تعتبر عوامل هامة من شأنها أن تسمح للجامعة بکسب میزة تنافسیة على منافسیها.

-        الحاجة إلى مزید من التعاون والشراکة بین  قطاع الصناعة ومؤسسات التعلیم العالی الأخرى .

  2 - دراسة  De Haan (2015) وموضوعها : " المیزة التنافسیة، ماذا تعنی فی مؤسسات التعلیم العالی العام؟

هدفت هذه الدراسة إلى الوقوف على مدى تطبیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی العام ، اتبعت الدراسة المنهج الوصفی واستخدمت المقابلات کأدوات لجمع البیانات . حیث أجریت (73) مقابلة فی (16) وکالة من مؤسسات التعلیم العالی الهولندیة فی الفترة (2009- 2011 ) . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :-

-        أن الجامعات البحثیة وجامعات العلوم التطبیقیة تدرک مفهوم المیزة التنافسیة بشکل مختلف ، حیث ذکر الذین یشغلون وظائف متنوعة معانی مختلفة لهذا المصطلح.

-        أن المفاهیم المتنوعة للمیزة التنافسیة تتحدد فی  (13) عنصرا هاما وجاء ترتیبها تنازلیا على النحو التالی : جودة التعلیم / أو البحوث ، السمعة / العلامة التجاریة / الصورة / الجاذبیة ، نقطة البیع الفریدة، تطور أعداد الطلاب ، نوعیة المرافق والخدمات ، مرتبة الترتیب ، الشراکات / التعاون الدولی ، الموقع الجغرافی / البیئة المعیشیة ، الأداء الأفضل، المعرفة التجریبیة ، الوضع التنافسی ، شبکة الخریجین ، شهادة الاعتماد .

 3 - دراسة  (2013)  Bisariaوموضوعها : " تحقیق میزة تنافسیة من خلال إدارة الکلیات أو الجامعات الخاصة "

          هدفت هذه الدراسة إلى تعرف متطلبات تحقیق المیزة التنافسیة بالکلیات والجامعات الخاصة ، وکیفیة الاستفادة من الإدارات الموجودة بها لدعم التنافسیة والمتمثلة فی البیئة التعلیمیة والهیئة التدریسیة والطلاب . اتبعت الدراسة المنهج الوصفی واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات . وتکونت عینة الدراسة من (50) فردا موزعین على مدراء الجامعات وعمداء الکلیات فی أتر بردیش (Uttar Pradesh) إحدى ولایات الهند . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها إمکانیة تحقیق المیزة التنافسیة من خلال الاعتماد على الجودة ، وتطویر المعرفة لدى المعلمین ، ومن خلال معرفة الوضع المالی والتحلیلی الاستراتیجی للمنافسین  .

 4 - دراسة Huang & Lee (2012) وموضوعها : " الإدارة الإستراتیجیة للمیزة التنافسیة : دراسة حالة الـتعلیم التقنی العالی والتعلیم المهنی فی تایوان "

هدفت هذه الدراسة إلى تطویر نموذج لقطاعات محددة من مؤسسات التعلیم العالی التقنی والمهنی فی تایوان من أجل تحقیق میزة تنافسیة ، ویدمج النموذج نظریات الإستراتیجیة والمیزة التنافسیة، وهی نظریة التنظیم الصناعی والنظریة القائمة على الموارد. اتبعت الدراسة المنهج الوصفی ، واستخدمت الاستبیان کأداة لجمع البیانات . وتکونت عینة الدراسة من (323) من کبار المدیرین العاملین فی (89) مؤسسة من مؤسسات التعلم العالی والتقنی والمهنی . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها ما یلی :

- بعض عوامل المیزة التنافسیة التى یتطلب الاهتمام بها فی قطاع التعلیم التقنی والمهنی العالی تتمثل فی مستوى المنافسة ، والموارد البشریة .

- إدماج نظریات ادارة الموارد البشریة فی التنظیمات الصناعیة یوفر إطارا مفیدا لتحلیل قطاع الصناعة على نحو شامل ومنهجی فیما یتعلق بالمیزة التنافسیة.

- أهمیة تطبیق الإدارة لنهج التخطیط الاستراتیجی بکونه عاملا رئیسا محدداً للمیزة التنافسیة .

تعقیب على الدراسات السابقة :

 1-   اتبعت معظم الدراسات المنهج الوصفی واستخدمت الاستبانة کأداة لجمع البیانات ومنها دراسة هالة عبد المنعم أحمد سلیمان (2018) ، مراد محمد النشمی ، هدى أحمد الدعیس (2017) ،  Moghtadaie& Taji (2016) ، بسام زاهر ، نجوى أحمد منلا (2016) ، Rabah (2016)، محمود عبد المجید رشید عساف (2015)، أحمد عبد الله أمانة الشمری (2015)، أکرم محسن مهدى الیاسری (2015)  ، نضال المصری ، محمد الآغا (2015)، Bisaria  (2013) ، عزیزة عبد الرحمن عبدالله صیام (2013) ، غادة بنت عبد الحمید بن حمیدان الجحدلی (2013 ) ، Huang & Lee  (2012)، محمد ثابت فرعون الکرعاوی  (2010).

 2-   توصلت دراسة محمد ثابت فرعون الکرعاوی  (2010)  إلى أهمیة الموهبة لتحقیق المیزة التنافسیة باعتبارها عاملا  مهما  فی استدامة الجامعات .

 3-    أکدت دراسة أحمد عبد الله أمانة الشمری (2015) وأکرم محسن مهدى الیاسری (2015) على أهمیة إدارة المواهب فی نمو الجامعات وتنافسها.

 4-   تمثلت الاستفادة من الدراسات السابقة فیما یلی :-

-        الوصول إلى مراجع جدیدة لإثراء فی الإطار النظری .

-        اختیار المنهج المناسب للدراسة .

-        تصمیم وتطویر أداة الدراسة (الاستبانة) .

-        استخدام الأسالیب الإحصائیة المناسبة .

-        المساعدة فی تحلیل وتفسیر النتائج .

مشکلة الدراسة

تواجه کلیات التعلیم الصناعی بمصر تغیرات مستمرة ومتلاحقة بسوق العمل مما جعل المنافسة أمراً صعباً ، مما یتطلب الاتجاه إلى القوى البشریة  وإدارتهم بشکل کفء لضمان البقاء والاستمراریة فی المنافسة. وبالرغم من أهمیة الموهوبین إلا أنه أشارت دراسة کامل السید عبد الرشید (2007) ودراسة تامر عبد المطلب عبد الجواد إسماعیل (2013) إلى نقص أعداد أعضاء هیئة التدریس المعینین بکلیات التعلیم الصناعی فالعدید من أعضاء هیئة التدریس منتدبین وغیر متواجدین بالکلیة إلا أثناء المحاضرات ، ونقص الإمکانات المادیة المتاحة بکلیات التعلیم الصناعی .

وبالاطلاع على البیان الإحصائی الصادر عن وزارة التعلیم العالی بشأن أعداد أعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیات التعلیم الصناعی بمصر : کلیة التعلیم الصناعی بجامعة حلوان ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة بنی سویف ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة سوهاج ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة السویس لعام (2016 /2017 ) وجد أنه جاء أقل عدد لأعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیة التعلیم الصناعی جامعة سوهاج حیث وصل (8) عضو هیئة تدریس ، و(33) هیئة معاونة بإجمالی (41) عضو هیئة تدریس وهیئة معاونة. فی حین تصدرت کلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف المرتبة الأولى من حیث أعداد أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة حیث وصلت (42) عضو هیئة التدریس ، و(42) من الهیئة المعاونة بإجمالی (84) عضو هیئة تدریس وهیئة معاونة .

وأشارت دراسة وائل أحمد راضی سعید (2016) إلى تجاهل العدید من الطلاب للمشکلات التقنیة التی قد تطرأ خلال تشغیل الأجهزة والمعدات أو خلال إجراء العروض المعملیة علیها، دون السعی لحل مثل هذه المشکلات. وأکدت نتائج دراسة أحمد عبد الله أمانة الشمری (2015) ، وأکرم محسن مهدى الیاسری (2015) ، محمد ثابت فرعون الکرعاوی  (2010) على أهمیة الموهبة لتحقیق المیزة التنافسیة باعتبارها عاملا مهما فی استدامة الجامعات .

ولما کانت من أهداف کلیات التعلیم الصناعی إعداد المدربین والقادة فی قطاع التعلیم الصناعی ، وتبادل الخبرات والمعلومات مع الهیئات والمؤسسات المعنیة بالتعلیم الصناعی المصریة والعربیة والدولیة والمعاونة فی معالجة القضایا المشترکة . یتضح أن کلیات التعلیم الصناعی فی أمس الحاجة لإدارة المواهب بتلک الکلیات لدعم المیزة التنافسیة على المستوی المحلی والإقلیمی والعالمی ، مما یستوجب الوقوف على المواهب البشریة ، إدارتها ، والمیزة التنافسیة.ومن ثم عرض للعلاقة بین إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر وصولا لوضع تصور مقترح لکیفیة إدارة المواهب کمدخل لتدعیم المیزة التنافسیة ، وهذا ما تسعى الدراسة إلى تحقیقه .

وتتحدد مشکلة الدراسة فی السؤال الرئیس التالی :

کیف یمکن تفعیل إدارة المواهب لتدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ؟

ویتفرع من السؤال الرئیس عدة أسئلة فرعیة على النحو التالی :

1-       ما ملامح کلیات التعلیم الصناعی بمصر ؟

2-       ما الإطار المفاهیمی لإدارة المواهب ماهیتها ، عملیاتها ، استراتیجیاتها  ؟

3-       ما المیزة التنافسیة مفهومها ، خصائصها ، استراتیجیاتها ؟ 

4-       ما العلاقة  بین إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر؟

5-       ما الواقع الحالی لإستراتیجیات إدارة المواهب وأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ؟

6-       ما التصور المقترح لإدارة المواهب لتدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر؟

أهداف الدراسة

تهدف الدراسة إلى تحقیق الأهداف التالیة :-

                           1-   الوقوف على  ملامح کلیات التعلیم الصناعی بمصر .

                           2-   تعرف الإطار المفاهیمی لإدارة المواهب ماهیتها ، عملیاتها ، استراتیجیاتها .

                           3-   الوقوف على المیزة التنافسیة مفهومها ، خصائصها ، استراتیجیاتها . 

                           4-   توضیح العلاقة  بین إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر.

                           5-   الوقوف على الواقع الحالی لإستراتیجیات إدارة المواهب وأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر.

                          6-   وضع تصور مقترح لإدارة المواهب لتدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر .

أهمیة الدراسة

    تتمثل أهمیة الدراسة فی أهمیتها النظریة وأهمیتها التطبیقیة :-

أولاً : الأهمیة النظریة

1. أهمیة کلیات التعلیم الصناعی باعتبارها المسئولة عن إعداد المدربین والمتخصصین والقادة فی قطاع التعلیم الصناعی ، ومن ثم فهی أکثر البیئات مناسبة لتطبیق مفهوم إدارة الموهبة، بل تکاد تکون الأکثر احتیاجا لتطبیق المفهوم مقارنة بغیرها من المؤسسات التعلیمیة ، وذلک انطلاقاً من طبیعة الدور المناط بها فی المجتمع، إذ تعد المسئولة عن إعداد وتهیئة الکوادر البشریة المؤهلة والمدربة .
2. الحراک الدائر بین کلیات التعلیم الصناعی المحلیة والإقلیمیة والعالمیة نحو امتلاک مسببات التمیز والتفوق لتلک المؤسسات لتصدر مکانة بین مؤسسات التعلیم العالی ذات الأداء المتمیز ، وهو ما یتطلب العمل وفقاً لمتطلبات التنافسیة وآلیاتها .
3. یمکن أن تسهم الدراسة فی تزوید المکتبة العربیة بالمعلومات النظریة عن إدارة المواهب و علاقتها بالمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر.

ثانیاً : الأهمیة التطبیقیة 

1. یمکن أن تسهم نتائج الدراسة فی تدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ، فی ظل التنافسیة والسعی لتحقیق جودة الأداء والتنمیة المستدامة .
2. یمکن أن تسهم نتائج الدراسة فی عدة نواحی تطبیقیة تهم المسئولین فی کلیات التعلیم الصناعی فی الوقوف على الاحتیاجات التدریبیة لأعضاء هیئة التدریس الموهوبین ومعرفة منهجیات ووسائل التدریب المناسبة لتطویر الکفاءات لدیهم.
3.  تطویر العملیات الإداریة من أجل تحسین الاستفادة من أعضاء هیئة التدریس من خلال صقل مواهبهم وتدعیمها ودعم ابتکاراتهم ومشارکتهم فی عملیات صنع القرارات الإداریة.
4. ربما یفید صانعی القرار و أعضاء هیئة التدریس فی مجال التعلیم الصناعی فی تکوین الإطار العام للإدارة المبنیة على الکفاءات والاستفادة من نتائج الدراسة النظریة والتطبیقیة ، ومن التصور لمقترح الذی توصلت إلیه الدراسة.

منهج الدراسة وأداته

     تفرض طبیعة الدراسة الحالیة الأخذ بالمنهج الوصفی باعتباره أحد أسالیب البحث العلمی الذی یهدف إلى جمع معلومات وحقائق مفصلة تصف الظاهرة بغرض تعرف الحالة الراهنة لمجتمع البحث و المشکلات التی تواجه المجتمع ، ووضع خطط لتحسین تلک الأوضاع والعملیات الاجتماعیة والاقتصادیة أو التربویة (نبیهة صالح السامرائی ، 2014 : 61-62) . وتقوم الباحثة بدراسة میدانیة یتم فیها استخدام الاستبانة کأداة لجمع البیانات ، وتم تطبیق أداة الدراسة على عینة من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر .

حدود الدراسة

وتشمل حدود الدراسة ما یلی :

-        الحدود الموضوعیة : اقتصرت الدراسة على إدارة المواهب کمدخل لتدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر .

-        الحدود البشریة : تکونت عینة الدراسة من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر، ووصل إجمالی أفراد عینة الدراسة (62) من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر من أصل (244) موزعین على النحو التالی (27) من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی و(35) من الهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر

-        الحدود المکانیة : جمیع کلیات التعلیم الصناعی بمصر والبالغ عددها أربع کلیات وهی کلیة التعلیم الصناعی بجامعة حلوان ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة بنی سویف ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة السویس ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة سوهاج .

-        الحدود الزمانیة : طبقت أداة الدراسة المیدانیة (الاستبانة) من الفترة (2 أبریل 2018) إلى الفترة (3 مایو  2018) .

مصطلحات الدراسة

تتحدد مصطلحات الدراسة فیما یلی :

إدارة المواهب Talent Management

تعرف الدراسة الحالیة إدارة المواهب بأنها : عملیة استقطاب الموهوبین من أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة بکلیات التعلیم الصناعی والاحتفاظ بهم ، وتطویرهم  لتدعیم التنافسیة بتلک الکلیات .

المیزة التنافسیة  Competitive Advantage

تعرف الدراسة الحالیة المیزة التنافسیة  بأنها : قدرة کلیات التعلیم الصناعی على تقدیم منتجات وخدمات المنافسین  بما یتیح لها تبوء موقع تفاضلی فی سوق العمل على  المستوى المحلی والإقلیمی والعالمی .

خطوات السیر فی الدراسة

سعیا نحو الإجابة عن أسئلة الدراسة وتحقیقا للأهداف التی تم تحدیدها ، یمکن تحدید خطوات السیر فی الدراسة فی ست خطوات  یتم عرضها على النحو التالی :

الخطوة الأولى: ملامح کلیات التعلیم الصناعی بمصر وتشمل :-

-        أولاً : نشأة کلیات التعلیم الصناعی وأهدافها

-        ثانیاً : موقع کلیات التعلیم الصناعی فی السلم التعلیمی

-        ثالثاً : سیاسة القبول ونظام الدراسة فی کلیات التعلیم الصناعی

-        رابعاً: تمویل کلیات التعلیم الصناعی

الخطوة الثانیة : إدارة المواهب ( ماهیتها ، عملیاتها ، استراتیجیاتها ) وتتضمن :-

-        أولاً :  نبذة تاریخیة عن إدارة المواهب

-        ثانیاً : ماهیة إدارة المواهب

-        ثالثاً : عملیات إدارة المواهب واستراتیجیاتها

الخطوة الثالثة : المیزة التنافسیة (مفهومها ، خصائصها ، استراتیجیاتها ) وتشمل :-

-        أولاً : نبذة تاریخیة عن المیزة التنافسیة

-        ثانیاً: مفهوم المیزة التنافسیة وأهمیتها

-        ثالثاً : خصائص المیزة التنافسیة وأنواعها

-        رابعاً : أبعاد المیزة التنافسیة ومؤشراتها

-        خامساً : إستراتیجیات المیزة التنافسیة ومقومات نجاحها

الخطوة الرابعة : علاقة إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر وتتضمن :-

-        أولا : استراتیجیات إدارة المواهب لدعم التنافسیة  بکلیات التعلیم الصناعی

-        ثانیاً : ثالثاً: کیفیة تصدر کلیات التعلیم الصناعی للوضع التنافسی

-        ثالثاً : مؤشرات المیزة التنافسیة لکلیات التعلیم الصناعی

الخطوة الخامسة : إجراءات الدراسة المیدانیة وتحلیل وتفسیر نتائجها وتشمل

-        أولاً : إجراءات الدراسة المیدانیة

-        ثانیاً : تحلیل النتائج وتفسیرها

الخطوة السادسة : تصور مقترح لإدارة المواهب لتدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر وتتضمن :-

-        أولا : منطلقات التصور المقترح

-         ثانیا : أهداف التصور المقترح

-        ثالثاً: محاور التصور المقترح

-        رابعاً : معوقات تطبیق التصور المقترح

-        خامساً : متطلبات نجاح تطبیق التصور المقترح

الخطوة الأولى: ملامح کلیات التعلیم الصناعی بمصر

تحقیقاً للهدف الأول من الدراسة والذی ینص على: الوقوف على ملامح کلیات التعلیم الصناعی بمصر ، تتناول هذه الخطوة نشأة کلیات التعلیم الصناعی ، أهدافها ، موقع کلیات التعلیم الصناعی فی السلم التعلیمی ، سیاسة القبول ونظام الدراسة فی کلیات التعلیم الصناعی ، تمویل کلیات التعلیم الصناعی.

أولاً : نشأة کلیات التعلیم الصناعی وأهدافها

یسعی التعلیم الفنی بنوعیاته المختلفة إلى تطویر الکفاءات البشریة لمواکبة التطور الذی یحدث فی کافة مجالات العمل ، ویهدف التعلیم الفنی إلى تأهیل أجیال جدیدة من الفنیین تأهیلا مناسبا للتعامل مع هذه المعدات والأجهزة الحدیثة بکفاءة من حیث القدرة على تشغیلها وصیانتها وتطویرها بما یناسب احتیاجات المجتمع المصری (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف،1997) .

وفی إطار تحقیق هذا الهدف أنشئت أول کلیة للتعلیم الصناعی بالقرار الوزاری رقم 258 لسنة 1989م، کلیة تابعة لوزارة التعلیم العالی ثم صدر القرار الجمهوری رقم 83 لسنة 2006م بضم الکلیة إلى جامعة حلوان .

وفی عام (1992) أنشئت کلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف بموجب القرار الوزاری رقم 301 لسنة 1992 لتخریج نوعیة جدید من المدرسین القادرین على فهم واستیعاب التکنولوجیا الحدیثة , والمؤهلین تربویا لتدریس المواد الفنیة الصناعیة ولتنفیذ برامجه التعلیمیة بکفاءة. وبدأت الدراسة بها فی العام الجامعی 1993/1994 کلیة تابعة لوزارة التعلیم العالی ثم صدر القرار الجمهوری رقم 83 لسنة 2006 بضم الکلیة إلى جامعه بنی سویف .

وفی عام (1995) تأسست کلیة التعلیم الصناعی بالسویس بالقرار الجمهوری رقم 419 لسنة 1995 ، وبدأت الدراسة بها فی العام الجامعی 1996/1997م  وکانت تابعة حینها لجامعة قناة السویس ، واستمرت تبعیتها لها حتى صدور القرار الجمهوری رقم 193 لسنة 2012 الخاص بإنشاء جامعة السویس .

وفی عام (2006) تأسست کلیة التعلیم الصناعی بسوهاج بمقتضى القرار الجمهوری رقم 126 لسنة 2006 ، وتعتبر رابع کلیة للتعلیم الصناعی من حیث النشأة بالجامعات المصریة بعد کلیات التعلیم الصناعی بجامعات السویس وحلوان وبنی سویف  .

وتهدف کلیات التعلیم الصناعی إلى تحقیق ما یلی :-

-         تأهیل المعلم الصناعی المتکامل الذی یستطیع تدریس الشق النظری والشق العلمی للمواد التکنولوجیة بأسلوب علمی متطور .

-         المشارکة فی تطویر مناهج التعلیم الفنی وتخطیطه وإدارته .

-        تقدیم الخبرة فی مجالات التعلیم الفنی الصناعی .

-        المساهمة فی خدمة البیئة المحیطة وتنمیتها (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف ،1997 ، مادة 1) .

-        إعداد المدربین والمتخصصین والقادة فی قطاع التعلیم الصناعی .

-         تبادل الخبرات والمعلومات مع الهیئات والمؤسسات المعنیة بالتعلیم الصناعی المصریة والعربیة والدولیة والمعاونة فی معالجة القضایا المشترکة (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی سوهاج ،2010 ، مادة 2).

ثانیاً : موقع کلیات التعلیم الصناعی فی السلم التعلیمی

وفقاً لنظام السلم التعلیمی بمصر یبدأ الأطفال الالتحاق بالمدرسة عند سن ست سنوات . وبعد إتمام المرحلة الابتدائیة یلتحق التلامیذ بالمرحلة الإعدادیة ( ثلاث سنوات ). یلی إکمال التلامیذ للمرحلة الإعدادیة التوجه إلى:-

-         المدارس الثانویة العامة : یمکن لمعظم خریجیها الالتحاق بالتعلیم الجامعی .

التعلیم الفنی : ویشمل مدارس ثانویة فنیة (نظام السنوات الثلاث) ، التعلیم الفنی المتقدم ( نظام خمس السنوات ) ( وزارة التربیة والتعلیم ،1981 ، مادة 4) . 

      ویسمح للحاصلین على دبلوم المدارس الثانویة الصناعیة نظام الخمس سنوات ، دبلوم المدارس الثانویة الصناعیة نظام الثلاث سنوات، بعد اجتیاز امتحان المعادلة التی تحددها لجنة القطاع الالتحاق بکلیات التعلیم الصناعی بعد توفر الشروط المحددة للقبول بالکلیة (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج، مادة 6) .

ویمکن لخریجی کلیات التعلیم الصناعی الالتحاق بالدراسات العلیا بکلیة التعلیم الصناعی والحصول علی ما یلی :

• دبلوم دراسات علیا تخصصی فی التعلیم الصناعی فی التخصصات التکنولوجیة المختلفة بالکلیة .
• درجة الماجستیر فی التعلیم الصناعی فی التخصصات التکنولوجیة المختلفة بالکلیة .
• درجة دکتوراه الفلسفة فی التعلیم الصناعی فی التخصصات التکنولوجیة المختلفة بالکلیة (لائحة الدراسات العلیا بکلیة التعلیم الصناعی بنظام الساعات المعتمدة بجامعة حلوان ، 2013: 1-2) .

ثالثاً : سیاسة القبول ونظام الدراسة فی کلیات التعلیم الصناعی

    تحدد مجالس کلیات التعلیم الصناعی کل عام دراسی أعداد الطلاب الجدد الذین یمکن أن تقبلهم الکلیة بالفرقة الأولى فی التخصصات الموجودة بها من الحاصلین على الشهادات التالیة وفقاً للشروط والقواعد التی یضعها المجلس الأعلى للجامعات :

-        دبلوم المدارس الثانویة الصناعیة نظام الخمس سنوات، ومعاهد إعداد الفنیین وما یعادلها .

-        دبلوم المدارس الثانویة الصناعیة نظام الثلاث سنوات، بعد اجتیاز امتحان المعادلة الذی تحدده لجنة القطاع.

-        الثانویة العامة (علمی/ریاضة) على ألا یزید عددهم عن( 25٪ ) من إجمالی المقبولین (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج، مادة 6) .

ویشترط لقید الطالب بالکلیة ما یلی:-

-        أن یکون حاصلا على دبلوم المدارس الثانویة الصناعیة ( نظام الثلاث سنوات ) ویقبل هؤلاء الطلاب بالفرقة الأولى ، أو أن یکون حاصلا على دبلوم المدارس الثانویة الصناعیة ( نظام الخمس سنوات ) أو دبلوم المعاهد الفنیة الصناعیة ویقبل هؤلاء الطلاب بالفرقة الثانیة وفی جمیع الحالات یشترط  أن یکون الطالب حاصلا على ما لا یقل عن( 70% ) من مجموع الدرجات فی الشهادات المذکورة .

-          أن یجتاز الطالب بنجاح کافة الاختبارات التی تجریها الکلیة للتحقق من حسن لیاقته لمهنة المعلم الصناعی ، وما یقرره مجلس الکلیة من معاییر للانتقاء .

-        أن یکون الطالب متفرغا لمتابعة الدراسة بالکلیة (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف ،1997 ، مادة 4) . 

  وباستقراء ما سبق یتضح من شروط وقواعد القبول بکلیات التعلیم الصناعی ضرورة اجتیاز الطالب بنجاح کافة الاختبارات التی تجریها الکلیة للتحقق من حسن لیاقته لمهنة المعلم الصناعی ، ومن ثم وجب الإشارة إلى نظام الدراسة بکلیات التعلیم الصناعی .

    حیث یتحدد نظام الدراسة بکلیات التعلیم الصناعی فی المحاور التالیة : مدة الدراسة ، أقسام کلیات التعلیم الصناعی ، تطور أعداد طلاب و أعضاء هیئة التدریس ، ونظم التقویم والامتحانات بکلیات التعلیم الصناعی وفیما یلی العرض بالتفصیل :-

- مدة الدراسة

• مرحلة البکالوریوس : مدة الدراسة لنیل درجة البکالوریوس أربع سنوات، وتنقسم السنة الدراسیة إلى فصلین دراسیین مدة کل منهما خمسة عشر أسبوعاً (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج، 2010 ، مادة 10 ) .
• §        الدراسات العلیا: فالحد الأقصى لدراسة دبلوم الدراسات العلیا سنتان. (لائحة الدراسات العلیا کلیة التعلیم الصناعی  بنظام الساعات المعتمدة بجامعة حلوان ، 2013 : مادة 10) . والحد الأدنى لدرجة الماجستیر فی التعلیم الصناعی سنة واحدة ، ولدرجة الدکتوراه  سنتین على الأقل (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف ،1997 : مادة 85 ،89) .

-أقسام کلیات التعلیم الصناعی

بالاطلاع على اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بحلوان ،  وبنی سویف (1997) ، واللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بالسویس (2010) ، واللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج (2010) .یتبین وجود اختلاف  فی أقسام کلیات التعلیم الصناعی وتنوعها من جامعة إلى أخرى وفقا لما تتضمنه لائحة کل کلیة من تخصصات تکنولوجیة ، ویمکن عرضها فی الجدول التالی :- 

جدول (1)

أقسام کلیات التعلیم الصناعی بمصر

یتضح من الجدول السابق ما یلی : -

-        أکبر عدد للتخصصات التکنولوجیة یوجد بکلیات التعلیم الصناعی ببنی سویف  حیث یصل إلى (7) تخصصات ، بینما أقل عدد للتخصصات التکنولوجیة بکلیة التعلیم الصناعی بالسویس (4) تخصصات ، فی حین وجد (5) تخصصات فی کل من کلیة التعلیم الصناعی سوهاج ، کلیة التعلیم الصناعی بالقاهرة.

-        تشترک کلیات التعلیم الصناعی فی وجود تخصص الالکترونیات ، بینما تخصص التبرید والتکییف فی کل کلیات التعلیم الصناعی باستثناء کلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف . ولا یوجد تخصص المنسوجات والأجهزة الدقیقة والتحکم فی العملیات إلا فی کلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف فقط .

 تتنوع الدراسة بکلیات التعلیم الصناعی من حیث المقررات الدراسیة ، التدریب العملی ، ومشاریع التخرج ، وتشکل الرحلات العلمیة التدریبیة جزءاً متمماً للبرنامج الدراسی وفقاً لما تقترحه الأقسام وبعد موافقة مجلس الکلیة .

ویؤدى طلاب الفرقة الأولى تدریباً صیفیاً (فی مادة الرسم الفنی أو الحاسب الآلی) لمدة أربعة أسابیع بواقع (6) ساعات یومیاً عقب انتهاء الامتحانات التحریریة، حسبما یقرره مجلس الکلیة کما ینظم القسم المختص لطلاب الفرقة الثالثة تدریباً میدانیاً فی أحد المصانع والمؤسسات العاملة فی مجال لتخصص لمدة أربعة أسابیع على الأقل بواقع (6) ساعات یومیاً عقب انتهاء الامتحانات التحریریة، وذلک بإشراف مباشر للقائمین على العمل بالتنسیق مع مشرفین متخصصین من أعضاء هیئة التدریس (ومعاونیهم) بالکلیة .

          والتدریب لطلاب الفرق الثلاث لا یعتبر مادة رسوب ولکن اجتیازه شرطا لحصول الطالب على درجة البکالوریوس، وتکون درجة تقویم التدریب المیدانی لطلاب الفرقة الثالثة مائة درجة (60 درجة لمشرف الموقع، 20 درجة لمشرف الکلیة، 20 درجة لمناقشة التقریر) (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج، 2010 : مادة  12، 15) .

ویؤدى طلاب الفرقة الرابعة تدریباً میدانیاً على التدریس (التربیة العملی) فی المدارس أو المعاهد الصناعیة بالمنطقة بواقع 4 ساعات أسبوعیاً، یجوز أن ینتهی بفترة تدریب متصلة لمدة أسبوعین حسبما یقرره مجلس الکلیة، ویکون الإشراف على مجموعة التدریب بواقع مشرفین اثنین على کل مجموعة، ویکون توزیع درجات التقویم (60٪) للمشرفین على التدریب، ویوزع الباقی على ناظر المدرسة أو المشرف الخارجی أو کلیهما وفقاً لما یقرره مجلس الکلیة بعد أخذ رأى مجلس القسم المختص (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج، 2010 : مادة 16 ).

ویقوم الطلاب بالسنة النهائیة بإعداد مشروع البکالوریوس فی مجال التخصص، ویخصص له فترة زمنیة إضافیة مدتها  (4)  أسابیع بواقع (6) ساعات عقب انتهاء الامتحانات التحریریة (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج، 2010 : مادة 17 ) .

  باستقراء ماسبق یتضح تنوع الأسالیب المستخدمة بکلیات التعلیم الصناعی من دراسة نظریة ، ومشاریع تخرج ورحلات علمیة من أجل إعداد المعلم المتکامل نظریا وعملیا وتربویا فی تخصصات التعلیم الصناعی ، لذا ینبغی الوقوف على أعداد الطلاب بکلیات التعلیم الصناعی .

- تطور أعداد طلاب کلیات التعلیم الصناعی

بالاطلاع على البیان الإحصائی الصادر عن وزارة التعلیم العالی بشأن أعداد الطلاب المستجدین والمقیدین بمرحلة البکالوریوس والمقیدین بالدراسات العلیا بکلیات التعلیم الصناعی بمصر : کلیة التعلیم الصناعی بجامعة حلوان ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة بنی سویف ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة سوهاج ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة السویس لعامی (2015/2016 ، 2016/2017) یمکن إدراج أعداد الطلاب فی الجدول التالی:

جدول (2)

أعداد الطلاب المستجدون والمقیدون بکلیات التعلیم الصناعی بمصر فی عام 2015 /2016-2016/2017

یتضح من الجدول السابق ما یلی :

- تصدرت کلیة التعلیم الصناعی بجامعة حلوان فی عامی (2015/2016 ، 2016/2017) المرتبة الأولى من حیث أعداد الطلاب بمرحلة البکالوریوس (المقیدین ، والمستجدین ) ، فی حین جاءت کلیة التعلیم الصناعی بجامعة بنی سویف فی المرتبة الثانیة ، واحتلت کلیة التعلیم الصناعی بالسویس المرتبة الثالثة ، وجاءت کلیة التعلیم الصناعی بسوهاج فی المرتبة الرابعة والأخیرة .

- احتلت کلیة التعلیم الصناعی بجامعة حلوان فی عامی (2015/2016 ، 2016/2017) المرتبة الأولى من حیث أعداد المقیدین بالدراسات العلیا ، جاءت کلیة التعلیم الصناعی بالسویس فی المرتبة الثانیة ، وکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف فی المرتبة الثالثة ، وجاءت کلیة التعلیم الصناعی بسوهاج فی المرحلة الرابعة والأخیرة وبذلک تکون قد جاءت فی المرتبة الأخیرة لکل من أعداد الطلاب بمرحلة البکالوریوس ، والدراسات العلیا .

- اقتصر تواجد الطلاب الوافدین فی عامی( 2015/2016 ، 2016/2017) بکلیات التعلیم الصناعی على کلیتی التعلیم الصناعی ببنی سویف ، وکلیة التعلیم الصناعی بحلوان .

- أعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی

بالاطلاع على البیان الإحصائی الصادر عن وزارة التعلیم العالی بشأن أعداد أعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیات التعلیم الصناعی بمصر : کلیة التعلیم الصناعی بجامعة حلوان ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة بنی سویف ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة سوهاج ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة السویس لعام(2016 /2017) یمکن عرض أعداد أعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیات التعلیم الصناعی بمصر على النحو التالی:

جدول (3 )

أعداد أعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیات التعلیم الصناعی بمصر فی عام2016/2017

یتبین من الجدول السابق ما یلی :

- تصدرت کلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف المرتبة الأولى من حیث أعداد أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة حیث وصلت (42) عضو هیئة التدریس ، و(42) من الهیئة المعاونة بإجمالی (84) عضو هیئة تدریس وهیئة معاونة وربما یرجع ذلک إلی کثرة التخصصات التکنولوجیة بکلیة التعلیم الصناعی بجامعة بنی سویف حیث تصدرت المرتبة الأولى من حیث عدد التخصصات التکنولوجیة مقارنة بکلیات التعلیم الصناعی الاخرى على مستوى الجمهوریة بواقع (7) تخصصات تکنولوجیة ، وإقبال الطلاب على هذه التخصصات ، وحاجة المجتمع المصری إلیها.

-جاء أقل عدد لأعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیة التعلیم الصناعی جامعة سوهاج حیث وصل (8) عضو هیئة تدریس ، و(33) هیئة معاونة بإجمالی (41) عضو هیئة تدریس وهیئة معاونة وربما یرجع ذلک إلى أن کلیة التعلیم الصناعی بسوهاج أحدث کلیة للتعلیم الصناعی من حیث النشأة بالجامعات المصریة .

- نظم التقویم والامتحانات بکلیات التعلیم الصناعی

     تختلف نظم التقویم والامتحانات فی مرحلة البکالوریوس عنها فی الدراسات العلیا ویتضح ذلک فیما یلی:-

• §        مرحلة البکالوریوس

تعقد الامتحانات فی نهایة کل فصل دراسی ، ویعد کل مقرر " مادة مستقلة " , وتشمل درجة الامتحان النهائی حاصل جمع درجات أعمال السنة والامتحانات العملی , وما اشتملت علیه الخطة المعتمدة , والامتحان النهائی الذی قد یکون تحریریا أو شفویا . ویشترط لدخول الطالب امتحان المقرر فی أخر العام أن یکون مستوفیا نسبة حضور لا تقل عن (75%) من عدد الساعات المقررة لکل مادة على حدة.

     ویشترط لنجاح الطالب فی المقررات التی لیس لها امتحانات تحریریة استیفاء النسبة المقررة للحضور وحصوله على درجة النجاح فی أعمال السنة التی یحددها مجلس الکلیة , واجتیازه الاختبار المنعقد أمام لجنة الامتحان الشفهی أو العملی. ویکون تشکیل لجنة الامتحان من ثلاثة أعضاء على الأقل أحدهم مدرس المادة (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف،1997 ، مادة 15،16  ، 18) .

یقدر نجاح الطالب فی المقررات وفی التقدیر العام بأحد التقدیرات التالیة :

          ویحسب التقدیر العام لحصول الطالب على درجة البکالوریوس ویتم ترتیب أسبقیة تخرجه على أساس المجموع الکلى للدرجات التی حصل علیها فی کل السنوات الدراسیة ویمنح الطالب مرتبة الشرف طبقاً للائحة التنفیذیة لقانون تنظیم الجامعات. ویؤدى طلاب الفرقة الثانیة تدریباً صیفیاً بمقر الکلیة لمدة أربعة أسابیع بواقع (60) ساعة عقب انتهاء الامتحانات التحریریة، وذلک باقتراح القسم المختص وبموافقة مجلس الکلیة (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بسوهاج : مادة 10 ).

* مرحلة للدراسات العلیا

   یؤدى المقیدون للدراسات العلیا بجمیع فروع التخصصات التکنولوجیة المختلفة بکلیات التعلیم الصناعی الامتحان فی نهایة کل فصل دراسی فی المقررات التی درسوها فی هذا الفصل وذلک حسب الجداول الزمنیة المعتمدة من مجلس الکلیة، علی أن یتناسب زمن الامتحان مع عدد الساعات المعتمدة للمقرر (لائحة الدراسات العلیا بکلیة التعلیم الصناعی بنظام الساعات المعتمدة بجامعة حلوان ، 2013: مادة 17) .

   وتحسب تقدیرات النجاح فی امتحان الدراسات العلیا فی المقررات الدراسیة وفی التقدیر العام بأحد التقدیرات الآتیة : (اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی ببنی سویف،1997 : مادة 93)

وللحصول علی درجة الماجستیر والدکتوراه فی التعلیم الصناعی یجب أن یجتاز الدارس بنجاح المقررات المحددة ، والرسالة (لائحة الدراسات العلیا بکلیة التعلیم الصناعی بنظام الساعات المعتمدة بجامعة حلوان ، 2013: مادة 17) .

رابعاً ً: تمویل کلیات التعلیم الصناعی

          یعتمد تمویل کلیات التعلیم الصناعی بشکل رئیس على ما تخصصه الدولة من تمویل للجامعات التى تقع هذه الکلیات تحت إدارتها ، بالإضافة إلى الرسوم الدراسیة المحصلة من الدارسین ، وکذلک بعض المنح والمساعدات المالیة المقدمة من بعض الدول فی هذا الصدد ( تامر عبد المطلب عبد الجواد إسماعیل ، 2013: 23) .

الخطوة الثانیة : إدارة المواهب ( ماهیتها ، عملیاتها ، استراتیجیاتها )

سعیا نحو تحقیق الهدف الثانی من الدراسة والذی ینص على : تعرف الإطار المفاهیمی لإدارة المواهب مفهومها ، عملیاتها ، استراتیجیاتها  ، تتناول هذه الخطوة نبذة تاریخیة عن إدارة المواهب ، ماهیتها ، عملیاتها ، استراتیجیاتها.

أولاً :  نبذة تاریخیة عن إدارة المواهب

یتطلب الوقوف على التطور التاریخی لإدارة المواهب تتبع تطور عملیة إدارة الموارد البشریة والتی مرت عبر المراحل التالیة: قسم الأفراد ، إستراتیجیة الموارد البشریة  ، إدارة المواهب ، وفیما یلی عرض لتلک المراحل :-  (Garg & Rani , 2014 : 290-291) .

المرحلة الأولى : قسم الأفراد Personnel Department

أطلق فی السبعینیات والثمانینیات على الجهاز المسئول عن العنصر البشری "العاملین" اسم قسم الأفراد وتمثل دوره فی تعیین الأفراد ومتابعة إجراءات حصولهم على راتبهم وعلى المزایا المادیة المقررة لهم. وکانت نظم العمل الإلیکترونیة التی تدعم هذا الدور هی نظم المرتبات (Batch Payroll Systems)  . وفی ظل هذا الدور کانت وظیفة إدارات شئون الأفراد وظیفة تجاریة.

باستقراء ماسبق یتبین أن الدور الرئیس لقسم الأفراد المتمثل فی توفیر احتیاجات المؤسسة من القوى العاملة عن طریق تعیینهم وتخصیص المرتبات والمکافآت المادیة المقررة لهم ، مما یشیر إلی أهمیة العنصر البشری فی العمل ومن ثم ظهرت إستراتیجیة الموارد البشریة .

المرحلة الثانیة : إستراتیجیةالمواردالبشریة  Strategic HR

ظهر فی الثمانینیات والتسعینات، مفهوم "إستراتیجیة الموارد البشریة". وأصبحت الموارد البشریة وظیفتها تتمثل فی توظیف الأشخاص المناسبین ، وتدریبهم، والمساعدة فی تصمیم الأعمال والهیاکل التنظیمیة (التصمیم التنظیمی) ، وتطویر حزم "التعویض الکلی" التی تشمل الفوائد وخیارات الأسهم والمکافآت.

وبناء على ذلک أصبح مدیر إدارة شئون الأفراد هو نائب الرئیس للموارد البشریة وأحد القیادات العلیا للمؤسسة. أما الأنظمة الإلیکترونیة التی أنشئت لدعم هذا الدور الجدید فشمل تتبع المرشحین للعمل والتعیین. ونظم العائد الإجمالی على العمل، ونظم التعلیم والتدریب . ومن ثم أصبح دور إدارة الموارد البشریة أکثر من وظیفة تجاریة فهی شریک فی العمل .

یتبین من العرض السابق أن إستراتیجیة الموارد البشریة تعد أساس نشأة إدارة المواهب حیث انطلقت بفکر إدارة الموارد البشریة من الانحصار فی مشکلات استقطاب وتوظیف العاملین حسب احتیاجات المؤسسة إلى قضایا أکثر أهمیة حیث إدارة الأداء وتحقیق الکفاءة والفعالیة .

المرحلة الثالثة : إدارة المواهب Talent Management

بدأت منذ بدایات القرن الحادی والعشرین ولازالت مستمرة إلى الآن ، بالرغم من أن الإدارة الإستراتیجیة للموارد البشریة لا تزال محور الترکیز الرئیس ، وترکز الموارد البشریة والمؤسسات على مجموعة من القضایا الإستراتیجیة:

-        کیف یمکن جعل عملیة التوظیف أکثر کفاءة وفعالیة من خلال استخدام نظم تعیین تعتمد على الکفاءة بدلا من الفرز من خلال السیر الذاتیة ؟

-        کیف یمکن تطویر المدیرین والقادة بشکل أفضل لتدعیم ثقافة المؤسسة وترسیخ القیم؟

-         کیف یمکن تحدید الفجوات فی الکفاءات حتى یمکننا تقدیم برامج التدریب والتعلم الإلکترونی أو التنمیة لسد هذه الثغرات؟ کیف یمکننا استخدام هذه الثغرات لتوظیف الأشخاص المناسبین فقط؟

-        کیف نحدد الأداء العالی والمرشحین للمناصب الرئیسة فی جمیع أنحاء المؤسسة للتأکد من أن لدینا مؤسسة مرنة وسریعة الاستجابة؟

-        کیف نضمن توفیر التعلیم المناسب ، والمرن ، والمدمج فی الوقت المناسب؟

وتتطلب هذه القضایا الأکثر تحدیا عملیات ونظم جدیدة. حیث تتطلب تکاملا أعلى بین صوامع الموارد البشریة المختلفة - والتکامل المباشر فی عملیات إدارة الأعمال. حیث بدأت المؤسسات فی بناء وتجمیع نظم إدارة الأداء ، وأنظمة التخطیط لتعاقب الموظفین ، وأنظمة إدارة الکفاءات. لتصبح وظیفة إدارة الموارد البشریة متکاملة مع أداء العمل بطریقة لحظیة.

باستقراء ماسبق یتبین أن التطور التاریخی لإدارة المواهب مر بعدة مراحل هی :  قسم الأفراد ومن ثم الانتقال إلى إستراتیجیة الموارد البشریة وصولا إلى إدارة المواهب مما یتطلب الوقوف على مفهوم إدارة المواهب.

ثانیاً : ماهیة إدارة المواهب

                وعملا على توضیح مصطلح إدارة المواهب التی تستخدمه الدراسة الحالیة تسعى الباحثة إلى توضیح مصطلح الموهبة وتصنیفها قبل الانتقال إلى تحدید معالم إدارة المواهب .

تعریف الموهبة:

یعرف  Jain, Sharma, A. & Sharma, V.  (497:2012-499) أن الموهبة یمکن التعبیر عنها من خلال المعادلة التالیة : الموهبة = الکفاءة × الالتزام × المساهمة ، حیث أن :

-        الکفاءة : المعرفة والمهارات والقیم التی یحتاجها الأفراد للوظائف التی یقومون بها .

-        الالتزام : مستوى مشارکة العاملین ویشیر إلى العمل الجاد أی عمل المتوقع منهم فی الوقت المحدد.

-        المساهمة: اکتشاف وتحدید المعنى والغرض من العمل.

تعرف أکادیمیة Yorkshire and the Humber Leadership  (2016 :5) الموهبة بأنها : "أولئک الأفراد الذین یمکنهم أن یحدثوا اختلاف فی أداء المؤسسة إما عن طریق مساهمتهم بشکل مباشر فی ذلک الأداء، أو عن طریق تحقیقهم مستویات عالیة من الأداء على المدى البعید" .

ویرى Londhe (1346:2016) الموهبة بأنها : " القدرة المتأصلة أو الاستعداد الفطری لدى الأفراد لعمل مهمة معینة بطریقة معینة ".

باستقراء ما سبق یتبین أن الموهبة تعبر عن قدرات واستعدادات الأفراد لأداء عمل محدد بطریقة معینة تحدث اختلاف فی أداء المؤسسة ، ویمکن تصنیفها إلى أربعة أنواع رئیسة : موهبة القیادة ، الموهبة الأساسیة ، الموهبة الجوهریة ، الموهبة الداعمة  یوضحها الشکل التالی:-

شکل  (1)

تصنیف الموهبة

المصدر : (Osinga, 2009 :4)

  ومن الشکل السابق یتبین أن الموهبة تصنف إلى:

‌أ-     موهبة القیادة :  Leadership talent

تقع هذه الفئة فی قمة هرم المواهب وتمثل القادة الموهوبین المسئولین عن وضع وإعداد وتنفیذ الإستراتیجیة على مستوى المؤسسة.

‌ب-  الموهبة الأساسیة : Basic talent

وتضم أفراد لدیهم حس المنافسة القویة ، وتعد الموهبة الأساسیة مصدرا هاما للمؤسسة لما یتمتع به أفرادها من قدرات وما یمتلکوه من رؤى وتصورات للمستقبل .

‌ج-  الموهبة الجوهریة  Substantial talent:

یشکل أفراد هذه الفئة القوة العظمى ضمن العمل ، ویشمل المسئولین عن تسلیم المنتج النهائی إلى المستهلک.

‌د-    الموهبة الداعمة(الساندة) :Supportive talent

وتشمل الأفراد الموکل إلیهم الأنشطة غیر الجوهریة والأعمال الروتینیة ، مثل الأنشطة الإداریة التی تصلح للمیکنة ، وتکون مهارات الأفراد العاملین داخل هذه المجموعة من المواهب المتوافرة بسهولة ویمکن تغییرها  فی غضون أسابیع  .

فی ضوء عرض مصطلح الموهبة وتصنیفها یمکن تناول إدارة المواهب من حیث تعریفها ، ومبادئها ، وعملیاتها ، واستراتیجیاتها .

1- مفهوم إدارة المواهب

أصبح مصطلح إدارة المواهب شائعا بعد استخدام فریق ماکنزى  McKinseyعبارة "حرب المواهب" تعبیراً عن المنافسة الشدیدة بین المؤسسات لجذب أصحاب الموهبة للعمل بها. (Aytaç , 2015 : 166) لیقوم الفریق بعد ذلک بتألیف کتابهم بعنوان " الحرب من أجل المواهب"  The war for talent  ، ومنذ ذلک الحین أصبحت المؤسسات عبر العالم تعی الحاجة لتبنی إدارة المواهب بشکل یتوافق مع استراتیجیات المؤسسات الکلیة للمساعدة فی تطور هذه المؤسسات، ومن أجل الاستعداد لمواجهة أی تحدیات مستقبلیة . (Martin ,2015 :113)وتتعدد التعریفات التی وضعها الباحثون لإدارة المواهب ومنها ما یلی:-

یعرف  Brandt (30:2011) إدارة المواهب بأنها : " استقطاب ، وتطویر والاحتفاظ بالموظفین الأکفاء ، وبناء ثقافة للعمل والمنتج من أجل نجاح المؤسسة ".

ویرى Horváthová ) 2011 : 12) إدارة المواهب بأنها " تطویر، وتحفیز، والحفاظ على الموظفین الموهوبین لتحقیق الأهداف الحالیة والمستقبلیة للمؤسسة ".

وأضاف Garavan وCarbery و Rock (2012: 5) إدارة المواهب بأنها : " الممارسات التی تقوم بها المؤسسة والمتمثلة فی الاستقطاب ، الاختیار ، التطویر ، وإدارة الأفراد من خلال استراتیجیات متکاملة ".

ویعرف Campbell و Hirsh (8:2013) إدارة المواهب بأنها : " استقطاب ، وتطویر والاحتفاظ بالموظفین الموهوبین ".

ویری (SilkRoad) (2014: 4)إدارة المواهب بأنها " مجموعة من العملیات التنظیمیة المتکاملة المصممة  لاستقطاب ، وتطویر، وإدارة ، وتحفیز ، والاحتفاظ بالأفراد الأکفاء ".

وأضاف Aytaç (166:2015) إدارة المواهب بأنها : " العملیة التی تشمل مفهوم الموهوبین و الکفاءات المطلوبة :صنع خطط مهنیة للقوى العاملة للأغراض التنظیمیة ، تقییم أدائهم ، بناء ثقافة عالیة الأداء .

مما سبق یمکن تعریف إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی إجرائیا بأنها : عملیة استقطاب الموهوبین من أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة بکلیات التعلیم الصناعی والاحتفاظ بهم ، وتطویرهم  لتدعیم التنافسیة بتلک الکلیات .

ویمکن توضیح إدارة المواهب من خلال وجهات النظر التالیة:-

 Alsakarneh & Hong , 2015 : 1040-1041))

‌أ-      المنظور العملیاتی Operational perspective:: یرى رواد هذا المنظور أن النجاح المستقبلی للمؤسسة یعتمد على وجود الموهبة الصحیحة، وأن عملیة إدارة ورعایة المواهب جزء من روتین العمل الیومی للمؤسسة.

‌ب-  المنظور الثقافی Cultural Perspective: تستند وجهة نظر المنظور الثقافی إلى أن إدارة المواهب جزء من طبیعة ثقافة المؤسسة، ویمکن النظر لثقافة المؤسسة على أنها الطریقة الجیدة لتبنی إستراتیجیة إدارة المواهب والاهتمام بهم وتطویرهم تلقائیاً، وتتبنی هذه الثقافة نهج تنمیة المواهب الفردیة والعمل على استکشاف وتطویر مواهبهم.

‌ج-   المنظور التنافسی Competitive Perspective: یقترح رواد هذا المنظور تسریع مسارات التطویر للموظفین ذوی الإمکانات العالیة فی المؤسسة، بتطبیق نفس عملیة التطویر الوظیفی للأفراد، ولکن بالترکیز على تطویر الإمکانات العالیة أو المواهب بسرعة أکبر من غیرها.

‌د-     منظور تخطیط الموارد البشریة Human Resources Planning Perspective:: یرى رواد هذا المنظور بأن إدارة المواهب تعنی وضع الشخص المناسب فی المکان المناسب وفی الوقت المناسب للقیام بالعمل المناسب بشکل صحیح، ویطبق هذا المنظور فی الکثیر من المؤسسات التی تنمو وتتطور بسرعة وما أن تصبح أکثر استقرارا مع الوضع الجدید فسرعان ما تتغیر نظرتها إلى المفهوم کلیاً. ویعد التخطیط للإحلال الوظیفی أو التعاقب الوظیفی غالباً أکثر وضوحا فی المؤسسات التی تتخذ هذا النهج.

‌ه-     منظور إدارة التغییر Change Management Perspective:: یستخدم هذا المنظور عملیة إدارة المواهب کمحرک ودافع لعملیات التغییر فی المؤسسة، باستخدام نظام إدارة المواهب کجزء من مبادرة أوسع للموارد البشریة الإستراتیجیة لإدارة التغییر التنظیمی. ویمکن أن تکون وسیلة تضمن من خلالها المؤسسة تفعیل نظام إدارة المواهب فی المؤسسة کجزء من عملیة تغییر واسعة النطاق، أو أنها یمکن أن تضع ضغطاً إضافیاً على عملیة إدارة المواهب إذا کان هناک مقاومة واسعة النطاق لعملیة التغییر.

2- مبادئ إدارة المواهب

هناک عدة مبادئ تحکم جهود إدارة المواهب فی المؤسسات المعاصرة بهدف تحقیق المزایا التنافسیة لها، ولعل من أبرزها ما یلی: التوافق مع الإستراتیجیة ، الاتساق الداخلی ، التکامل الثقافی ، مشارکة الإدارة ، التوازن بین الاحتیاجات العالمیة والمحلیة ، بناء سمة ممیزة للمؤسسة ، وذلک على النحو التالی : (Stahl, Björkman, Farndale, Morris, Paauwe, Stiles, & Wright, 2012 : 26-28) ، ( Machado,2017:120) ، (Aluvala,2017:99) ، (Stahl,  et al.,2012:30-31)

‌أ-      التوافق مع الإستراتیجیة: Alignment With Strategy

تعد إستراتیجیة المؤسسة نقطة الانطلاقة الطبیعیة والمنطقیة لإدارة المواهب، حیث تساعد على تحدید أنواع المواهب التی تحتاجها المؤسسة لتحقیق رؤیتها ورسالتها وأهدافها واستراتیجیاتها .

‌ب-  الاتساق الداخلی: Internal Consistency

یشیر إلى درجة توافق عناصر إدارة المواهب مع بعضها، فتطبیق تلک العناصر بمعزل عن بعضها لا یحقق النتائج المنشودة بل یؤدی إلى نتائج عکسیة .

‌ج-  التکامل الثقافی: Cultural Embeddedness

تنظر العدید من المؤسسات الناجحة إلى ثقافتها التنظیمیة على أنها مصدر هام من مصادر مزایاها التنافسیة المستدامة، لذا تبذل جهوداً حثیثة لغرس ودمج قیمها الجوهریة ضمن ثقافتها التنظیمیة، ومن تلک القیم الجوهریة التی تحرس على غرسها مبادئ إدارة المواهب وعملیاتها کالأسالیب الفعالة لاستقطاب وتوظیف المواهب وتطویر القادة وإدارة الأداء وأنظمة الفوائد والتعویضات الفعالة .

‌د-     مشارکة الإدارة:      Management involvement

تدرک المؤسسات الناجحة أن نجاح ممارسات إدارة المواهب یتطلب رعایة الإدارة (العلیا- الوسطى- الإشرافیة) لعملیة إدارة المواهب وعدم الاکتفاء بمسؤولیة الموارد البشریة عنها .

‌ه-    التوازن بین الاحتیاجات العالمیة والمحلیة: Balance of global and local needs

تزداد درجة تعقید إدارة المواهب بالنسبة للمؤسسات التی تعمل فی عدد من الدول وفی ظل بیئات ثقافیة متنوعة، ینبغی على المؤسسة تعرف کیفیة الاستجابة للاحتیاجات المحلیة مع المحافظة على تبنی اتجاه إستراتیجی وإداری متماسک، فکثیر من المؤسسات العالمیة تضع لنفسها معاییر أداء عالمیة تدعم تطبیقها قیادات ذات کفاءات تتمتع بنمط قیادی عالمی، وأسالیب وعملیات وأدوات موحدة لتقویم الأداء، وبالتالی یتطلب تحقیق التوازن بین تلک المتطلبات واستقطاب وتوظیف المواهب محلیا  .

‌و-   بناء سمة ممیزة للمؤسسة: Employer Branding Through Differentiation

هی مزیج من عناصر التسویق والاتصالات والتقنیة التی تسهم معا فی بروز المؤسسة وتکوین صورتها الذهنیة فی المجتمع فی إطار زمنی قصیر، أن استقطاب المواهب للمؤسسة یعنی تسویق المؤسسة لدى الأفراد الباحثین عن عمل، لتتمکن المؤسسات من استقطاب الأفراد ذوی المهارات والکفاءات والاتجاهات المناسبة فلابد لها من تمییز نفسها عن غیرها من المؤسسات المنافسة لها فی سوق العمل .

ثالثاً : عملیات إدارة المواهب واستراتیجیاتها

یمکن تلخیص عملیات إدارة المواهب فی الشکل التالی:-

شکل (2 )

عملیات إدارة المواهب

المصدر: (Jain , et al.,2012: 499)

یتضح من الشکل السابق ما یلی :

تتکون عملیات إدارة المواهب من جزأین هما ، الجزء الأول : یمثل السیاج أو الاحتیاطات اللازمة لتطبیق عملیات إدارة المواهب ، والجزء الثانی یشمل: (8) عملیات لإدارة المواهب ، ویحیط بالشکل نوعان من البیئة، أولها البیئة التنظیمیة أو المباشرة: وتتکون من رؤیة المؤسسة ورسالتها وأهدافها واستراتیجیاتها وهیکلها ومواردها، ثم البیئة الکلیة (المحلیة والعالمیة): والتی تزخر بتغیرات اقتصادیة وتقنیة واجتماعیة ، ویمکن تلخیص عملیات إدارة المواهب فیما یلی تخطیط القوة العاملة ، الاستقطاب والتوظیف ، التوجیه ، إدارة الأداء ، التدریب ، تخطیط التعاقب ، التعویضات والحوافز ، تحلیل فجوة المهارات الحرجة وفیما یلی تفصیل لما سبق: (Jain , et al.,2012: 499) ، (Garg & Rani , 2014 : 293) ، (Bauer,2010:2-4)  ، (WorkitectInc, 2011 : 8) ، (Londhe , 2016 : 1349)  ، Alsakarneh & Hong 2015 : 1040)) ، (محمود الخطیب  ، سامیة احمد فتحی ، نبیل صلاح محمد ، 2014 : 401) ، (Government of New Brunswick (GNB) ,2010 :13) .

‌أ-     تخطیط القوى العاملةWorkforce Planning :

توضع فی هذه العملیة خطط القوى العاملة ، وخطط التوظیف ، وتخصص میزانیات التعویضات ، وذلک بعد تحدید احتیاجات المؤسسة للموهوبین .

‌ب-  الاستقطاب والتوظیف:  Recruiting

    یتم جلب الأفراد الموهوبین إلى المؤسسة من خلال عملیة متکاملة تتمثل فی الاختیار والتوظیف , التقییم ، والتقویم.

‌ج-  التوجیه : Onboarding

یتم من خلال تدریب العاملین لزیادة قدرتهم الإنتاجیة وللتکامل والتلاحم مع المؤسسة  بشکل أسرع .

وتوجد (4) مستویات للتوجیه ولکیفیة دمج العاملین الجدد بالمؤسسة ویمکن تلخیصها فی الشکل التالی:

شکل (3)

مستویات التوجیه

المصدر : (Bauer, 2010 : 3)  

یتضح من الشکل السابق أن مستویات التوجیة تتمثل فیما یلی :-

-        الإمتثال (Compliance):ویمثل أدنى مستوى للموظفین ویشمل التعلیم الأساسی والقواعد القانونیة المرتبطة بالسیاسات واللوائح .

-        التوضیح (Clarification) : یشیر إلى ضمان تفهم الموظفین لأعمالهم الجدیدة وکل التوقعات ذات الصلة .

-        الثقافة (Culture) : وهی مستوى واسع یشمل تفهم الموظفین للقواعد التنظیمیة على حد سواء الرسمیة وغیر الرسمیة .

-        الاتصال ( Connection) : یشیر إلى العلاقات الحیویة بین الأشخاص وشبکات المعلومات التی یجب أن توضع بین الموظفین الجدد .

د- إدارة الأداء : Performance management

تعرف إدارة الأداء بأنها : " العملیة التی یقوم من خلالها المدراء بضمان أن أنشطة الموظف ومخرجاته تسهم فی تحقیق أهداف المؤسسة " وتتألف إدارة الأداء من ثلاث مراحل :- تحدید الأداء، وقیاس الأداء، تقدیم تغذیة راجعة عن الأداء .  

وتحدد شرکة الاستشارات الإداریة والتدریب فی تطبیقات إدارة المواهب Workitect إدارة الأداء فی النقاط التالیة: -

-        تحدید معاییر ومقاییس الأداء الوظیفی .

-        السلوکیات الوظیفیة المطلوبة لإنجاز المهام الوظیفیة المحددة وتلبیة مسؤولیات العمل .

-        تحدید الکفاءات من الأداء المتوسط والمرتفع فی الوظائف الرئیسیة ، وعادة ما تستخدم لأداء نتائج البیانات قرارات بشأن المکافآت، وبشأن الاحتفاظ بالعاملین .

هـ- التدریب :Training

عملیة تتضمن إکساب الموظفین المهارات والقدرات أو تطویر کفایاتهم لتحقیق أهداف المؤسسة . حیث یتم تزوید الموظفین بمعارف ومهارات محددة لاستخدامها فی وظائفهم المستقبلیة . ویهدف التدریب إلى تقلیل الفجوة بین الکفایات الحالیة والکفایات المطلوبة للموظفین من أجل تخطیط تعاقب أفضل.

و- تخطیط التعاقب : Succession Planning

 یعرف Morrin  (2013 :1 ) تخطیط التعاقب بأنه : الجهد الذی تقوم به المؤسسة لضمان استمراریة القیادة الرئیسة ، بالإضافة إلى المحافظة على رأس المال المعرفی والعمل على تطویره  وتشجیع تقدم الأفراد فی المؤسسة.

و کلما تطورت المؤسسة وتغیرت کلما زاد الاحتیاج إلى تغییر أماکن ومواقع العاملین. حیث تمکن خطط الإحلال المدیرین والأفراد من تعرف الشخص المناسب للمکان المناسب. ویجب أن تتکیف وتتواءم هذه الخطة مع خطة التشغیل للتعرف على الاحتیاجات المستقبلیة لمواقع العمل المحوریة والتخطیط والإعداد لها (عصام بهجت ، 2015 : 22) .

وترجع أهمیة تخطیط التعاقب إلى ما یلی :-

-        عند بلوغ الموظفین الرئیسین السن القانونیة للإحالة للمعاش ، وعدم استعدادهم لمواصلة دورهم داخل المؤسسة ، فبعض الموظفین یکون لدیهم الاستعداد لقبول عروض مقدمة من مؤسسات أخرى ، أو رغبتهم فی الانتقال إلى منصب مختلف .

-        تحدید الأفراد أصحاب الکفاءات والمهارات الممیزة وتنمیتهم بالمؤسسة. فشغل الوظائف العلیا من داخل المؤسسة أمراً حیویاً لمستقبل المؤسسة .

-        إدراک کبار المدیرین أن بقاء المؤسسة یعتمد على تنمیة القادة وإعدادهم للمناصب القیادیة الأعلى ، کما أن تخطیط التعاقب بمثابة إدارة موضوعیة تقضى على المحسوبیة والترشیحات غیر السلیمة .           

وتمر عملیة تخطیط التعاقب بعدة مراحل یمکن تلخیصها فی الشکل التالی :-

شکل ( 4)

مراحل  تخطیط التعاقب

المصدر:  (Government of New Brunswick (GNB) ,2010 :13)

یتضح من الشکل السابق أن مراحل تخطیط التعاقب تشمل تحدید الوظائف الحرجة أو الحاسمة فی المؤسسة ، ومن ثم تحدید الکفایات وتتضمن المهارات والمعارف والخبرات المناسبة للفرص الحالیة والمستقبلیة. ثم تحدید استراتیجیات الإدارة الناجحة ، وتنفیذ خطط التعاقب ، ومن ثم تقییم فعالیة هذه الخطط .

ز- التعویضات والحوافز : Compensation and Benefits

تمثل عنصراً  مکملاً لإدارة المواهب، وعلى المؤسسة ربط نظام التعویضات مباشرة بإدارة الأداء، بحیث تتماشى المکافآت والحوافز والمزایا مع أهداف العمل وطبیعة تنفیذ الأعمال ( Jain, et al. ,2012 : 499) .

ح-  تحلیلفجوةالمهاراتالحرجة :Critical Skills Gap Analysis:

تعد من العملیات الهامة لإدارة الأداء فی المؤسسة وعادة ما یقل القیام بها فی بعض المؤسسات. حیث تواجه بعض المؤسسات وخاصة الحکومیة وشبه الحکومیة نقصاً شدیداً فی المهارات بسبب الإحالة للتقاعد. لذا تطرح التساؤلات کیفیة تعرف الکفاءات التی تترک العمل وما الذی یجب أن تفعله لملیء هذه الفجوة. وتسمى هذه العملیة "الإدارة الحرجة للمواهب " (Garg & Rani , 2014 : 293).

استراتیجیات إدارة المواهب

          بعد الأزمة المالیة العالمیة عام (2008)، والتی اجتاحت العالم بأسره وتأثیرها المباشر على المؤسسات، والأفراد، والحکومات، توجه التفکیر نحو تبنی آلیة جدیدة للتغلب علی العواقب الاقتصادیة للأزمة . فأصبحت المؤسسات تستند فی تأدیة أعمالها ونشاطاتها على خفض التکالیف والترکیز على الکفاءات والمهارات من أجل أن تصبح رائدة فی مجالاتها. ومن ثم بدأت العدید من المؤسسات الاستثمار فی استراتیجیات طویلة الأجل على أساس تطویر المهارات الإداریة بالإضافة إلى استخدام التکامل فی استراتیجیات إدارة المواهب لأن استراتیجیات التخطیط الجیدة ستمکن المؤسسات من التغلب على الصعوبات التی تواجهها وتوجهها نحو النجاح الحقیقی الذی تصبوا إلیه. ویمکن تحدید هذه الاستراتیجیات فیما یلى :- إستراتیجیة الاستقطاب ، إستراتیجیة تطویر الموهبة ، إستراتیجیة الاحتفاظ بالمواهب  ، إستراتیجیة التعاقب (Alsakarneh & Hong , 2015 : 1039-1041) .

أ‌-     إستراتیجیة الاستقطاب : Strategy of Attractions

تستند إستراتیجیة الاستقطاب على جذب الأفراد الأکثر موهبةً (أولئک الذین یستطیعون تحقیق إستراتیجیة المؤسسة، ویمتلکون الکفاءات والقدرات المناسبة، وملائمین لثقافة وطبیعة المؤسسة.  حیث یتم تقییم واختیار الموارد البشریة ، وتقییم القوة الحالیة ویکشف هذا التقییم التناقض الحالی بین الموهبة المطلوبة والموهبة الحالیة. ( Londhe  , 2016 : 1348) وقد أصبحت هذه الإستراتیجیة فی المؤسسات أساس صنع الکفاءات التنظیمیة لتحقیق المیزة التنافسیة المستمرة . لذا على المؤسسة الاستثمار فی الموارد التی یمکن جذبها وتوظیفها والمحافظة علیها وتنمیتها لخلق بیئة عمل مرنة تلبی احتیاجات المؤسسة (Moghtadaie& Taji , 2016:783) .

وتمارس استقطاب الأفراد الموهوبین من قبل المؤسسة من خلال أسلوبین إما من داخل المؤسسة أو  من خارج المؤسسة .

-        الأسلوب الأول : من داخل المؤسسة : یکمن جذب المواهب من الداخل فی اختیار العاملین الموهوبین وتوظیفهم فی وظائف جدیدة کونهم قادرین على تحمل مسؤولیتها والقیام بواجباتها ومن ایجابیات الجذب الداخلی تعرف الموظفین الثقافة السائدة فی المؤسسة وطرق العمل المتبعة فیها ، رفع الروح المعنویة لدى العاملین فی المؤسسة ، وتشجیعهم على بذل المزید من الجهد فی سبیل الارتقاء إلى مستویات وظیفیة أعلى .

-        الأسلوب الثانی : من خارج المؤسسة : یعد أسلوب لضخ دماء جدیدة ولتحفیز العاملین فی المؤسسة على الابتکار والإبداع عبر امتزاج الأفکار جمیعا ، ویساهم هذا الأسلوب فی تطویر الأعمال التی یؤدیها لعاملین (Rabbi, Ahad, Kousar, & Ali ,2015 : 210 ) .

ب –إستراتیجیة  تطویر الموهبة : Talent Development Strategy

    ترکز إدارة المواهب على تطویر الکفاءة من خلال إدارة استدامة وصیانة وتطویر المواهب الجدیدة والموجودة  داخل المؤسسات. وتعد تطویر الموهبة مکون مهم فی عملیة إدارة الموهبة (سحر الکعبی ، 2016 :4) .  ویعد تخطیط المواهب من أهم العناصر الإرتکازیه التی تساهم فی تحقیق النجاح للمؤسسات نظراً لتأثیرها الفعال على مکونات إدارة المواهب وعملیاتها داخل الشرکات، ویتضمن تخطیط المواهب معرفة احتیاجات المؤسسات وأهدافها ومجالات الضعف الذی بناءا علیه یتحدد کیفیة تطویر المواهب ووضع إستراتیجیات لتنمیتها وتدعیم فاعلیتها لتحقیق أهداف المؤسسة المتمثلة فی النجاح والوصول إلى المراکز التنافسیة العالیة بالإضافة إلى رفع مستوى الربح ، ویعتمد تخطیط المواهب على وضع الشخص المناسب فی المکان المناسب الذی یمکنه من إظهار مواهبه وإبداعه  فی المجال المتخصص فیه مما یعزز من فاعلیة أدائه وتحسین الأداء التنظیمی بشکل عام (Shafieian , 2014:1-7).

       ویتضمن تطویر المواهب الدورات التدریبیة ، وترقیة الأفراد الموهوبین طبقاً للاعتبارات التربویة. فی حین یرکز تطویر الموهبة التنظیمیة على الاحتیاجات التنظیمیة مثل تخطیط التعاقب ، وانجاز إستراتیجیة العمل .  

ج- إستراتیجیة الاحتفاظ بالمواهب :Strategy to Maintain the Talents

تعد الموهبة ثروة تنظیمیة ویطلق علیها البعض " رأس المال البشری . وتتضمن الإستراتیجیة الجیدة للإبقاء والاحتفاظ بالموهبة العناصر التالیة : (Londhe,2016:1348)

-        العمل المتحمس ( النشط)

-        الثقافة التنظیمیة الجیدة

-        القیادة القویة

-        المکافآت

-        تطویر المهنة  

‌د-    إستراتیجیة التعاقب Succession Strategy or Career Replacement Planning

تسعى المؤسسة للتغییر والتطویر المستمر ، وهذا یدعو إلى نقل الأفراد إلى مواقع جدیدة داخل المؤسسة ، وبالتالی یعتبر التخطیط التعاقبی وظیفة مهمة تمکن المدیرین والأفراد من تعرف المرشحین المناسبین للوظائف ، ویجب أن یتوافق التخطیط التعاقبی مع خطة العمل لفهم وتلبیة متطلبات المناصب الرئیسة ، وبالرغم من أن هذه الوظیفة تطبق على مستوى المدیرین والمسئولین التنفیذیین إلا أنه یمکن تطبیقها فی جمیع أنحاء المؤسسة .

  (Garg& Rani , 2014 : 293)

ویرى (2014 : 6) Oracle أن إستراتیجیة إدارة المواهب الفعالة تشمل الدخول لدورة الحیاة الکاملة للموظف والتی تتضمن :

-        تحدید مصادر الحصول على الموهبة

-        إدارة الأداء

-        إعادة النظر فی المواهب ، والإدارة الناجحة

-        التعلم والتطویر

وباستقراء ما سبق یتبین أنه على المؤسسات إتباع أسالیب وتقنیات مختلفة ومناسبة لاختیار المواهب الصحیحة والکفاءات المناسبة التی تعکس ثقافة وقیمة المؤسسة والاحتفاظ بتلک الموهبة وتطویرها لتحقیق المیزة التنافسیة.

الخطوة الثالثة : المیزة التنافسیة (مفهومها ، خصائصها ، استراتیجیاتها)

سعیا نحو تحقیق الهدف الثالث من الدراسة تتناول هذه الخطوة نبذة تاریخیة عن المیزة التنافسیة ، مفهومها ، أهمیتها ، خصائصها ،  أنواعها ، أبعادها ، مؤشراتها ،  استراتیجیاتها ،  مقومات نجاحها .

أولاً : نبذة تاریخیة عن المیزة التنافسیة

مر تطور المیزة التنافسیة بثلاث مراحل أساسیة :- المیزة المطلقة ، المیزة النسبیة ، المیزة التنافسیة وذلک على النحو التالی: -

المرحلة الأولى : المیزة المطلقة  : Absolute Advantage

 وضع ادم سمیث نظریة المیزة المطلقة فی القرن الثامن عشر فی کتابة المشهور ثروة الأمم (The Wealth of Nation) ودعا فیه إلى حریة التجارة وعدم تدخل الحکومة . ورأى أن الاقتصاد یحل مشاکله بنفسه وأن کل فرد ( وکل منشأة) یسعى جاهدا لخدمة مصالحة الخاصة وبدون قصد موجه یخدم الصالح العام وذلک من خلال المنافسة والتفاعل القوى بین الطلب والعرض (عبد الرحیم فؤاد الفارس ، فراس أکرم الرفاعی ، 2013 : 54) .

وافترض سمیث أن کل دولة بإمکانها إنتاج سلعة واحدة على الأقل أو مجموعة من السلع بکلفة حقیقیة أقل من شرکائها التجاریین ، وبالتالی فان کل دولة ستکسب أکثر فیما إذا تخصصت فی تلک السلعة التی تتمیز فیها بالمیزة المطلقة ، ومن ثم تقوم بتصدیر هذه السلعة واستیراد سلعا أخرى . واعتبر سمیث أن الکلفة الحقیقیة تقاس بمقدار وقت العمل اللازم لإنتاج السلعة ، ومن ثم فإن السلع ستبادل بعضها وفقا لنسبة ساعات العمل المستخدمة فی إنتاجها Shahmansouri, Esfahan, & Niki, 2013 : 482)) .

المرحلة الثانیة : المیزة النسبیة : Comparative advantage

تعزی نظریة المیزة النسبیة إلى الاقتصادی البریطانی دیفید ریکاردو (1772-1823)David Ricardo وبنیت على عدة افتراضات ، أهمها (عبد الرحیم فؤاد الفارس ، فراس أکرم الرفاعی ، 2013 : 58) : -

‌أ-      العمل أساس القیمة .

‌ب-  حریة انتقال عناصر الإنتاج داخل حدود الدولة .

‌ج-   سیادة مبدأ المنافسة التامة  .

وتستند المیزة النسبیة إلى حقیقة أن الدولة تمتلک میزة نسبیة فی إنتاج سلعة معینة إذا کانت تکلفة إنتاجها فی تلک الدولة أقل من تکلفة إنتاج نفس السلعة فی الدول الأخرى، أی أن الدولة الأولى أکثر فعالیة من الدولة الثانیة فی إنتاج تلک السلعة، وأطلق على هذه التکلفة مسمى تکلفة الفرصة البدیلة (نوال عبد الکریم الأشهب ، 2015 : 11) .

المرحلة الثالثة : المیزة التنافسیة :Competitive Advantage

مهدت نظریة المیزة النسبیة الطریق لظهور نظریة التنمیة الاقتصادیة القائمة على العمالة الرخیصة ، لأن المیزة النسبیة لا تعتمد على وفرة الموارد الطبیعیة فقط ، بل على وفرة العمالة قلیلة التکلفة إلا أن إخفاق المحاولات التنمویة التی قامت على أساس وفرة الموارد الطبیعیة والعمالة الرخیصة دفع الاقتصادیین إلى البحث عن مفهوم آخر یعکس ما یتمتع به کل مجتمع من میزة اقتصادیة خاصة . ما قادهم إلى " المیزة التنافسیة " المرتبطة بقدرة المجتمع على الإنتاج والتنافس. 

وتعالج المیزة التنافسیة بعض الانتقادات الموجهة للمیزة النسبیة. وفی عام 1985 عرف مایکل بورتر M . Porter المیزة التنافسیة بأنها :" القیمة التی تقدمها مؤسسة ما لعملائها ، والتی تتجاوز کلفة إنتاجها، ومدى استعداد العملاء لشرائها ، وتنشأ المیزة التنافسیة بمجرد توصل المؤسسة إلى اکتشاف طرق جدیدة أکثر فعالیة من تلک المستخدمة من قبل المنافسین . (Phan, Pham, C & Pham, L.,2016:66 ) ومن ثم بدأت فکرة المیزة التنافسیة فی الانتشار على نطاق واسع بین المؤسسات الأمریکیة خاصة بعد ظهور کتابات بورتر ، ومنذ ذلک التاریخ اکتسب مفهوم المیزة التنافسیة مکانه هامة فی مجالی الإدارة الإستراتیجیة واقتصادیات الأعمال ، حیث تمثل العنصر الاستراتیجی الحرج الذی یقدم فرصة جوهریة لکی تحقق المؤسسة ربحیة متواصلة بالمقارنة مع منافسیها ، ومن ثم النمو والاستمرار فی السوق) بوسهوة نذیر ، 2016  :76) .

وباستقراء ما سبق یتبین مراحل التحول التی مرت به المیزة التنافسیة من المیزة المطلقة حیث إمکانیة أی دولة تحقیق أرباح أعلى فی حالة تخصصها فی السلعة التی تتمیز بها مرورا بالمیزة النسبیة التی تتمثل تقلیدیا فی ما تملکه الدولة من موارد طبیعیة کالموارد الأولیة ، الید العاملة الرخیصة ، الموقع الجغرافی التی تتیح لها إنتاج رخیص تنافسی وصولا إلى المیزة التنافسیة .

ثانیاً: مفهوم المیزة التنافسیة وأهمیتها

یرى Epetimehin (2011: 18) المیزة التنافسیة بأنها : " قدرة المؤسسة على القیام بواحد أو أکثر من الطرق التی لا تتطابق مع المنافسین" .

ویرى جمال أبو الوفا (2012: 241- 242) أن المیزة التنافسیة للجامعات تعنی : " قدرة تلک الجامعات على تقدیم خدمات متنوعة وبحثیة عالیة الجودة تحقق مستوى رضا عال للمستفیدین منها فی المجتمع المحلى ، وینعکس ایجابیا مستوى خریجیها وأعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم والعاملین بها ، حیث یکتسب الجمیع قدرات ومزایا تنافسیة فی سوق العمل بمستویاته المختلفة" .

یعرف Bisaria (2013 :90) المیزة التنافسیة بأنها : " عملیة مؤسسیة قائمة على أسس علمیة تحول المعلومات إلى موارد یستفاد منها فی عملیة إصدار الأحکام ، وهى بذلک سلاح أخلاقی ضد المنافسین من المجال نفسه" .

ویرى Veerendrakumar و Narasalagiو Shivashankar ( 2015 :1) المیزة التنافسیة بأنها : "درجة قدرة المؤسسة على خلق وضع تفاضلی على منافسیها فی السوق".

یعرف  Kariuki و  Kilika (2017: 44) المیزة التنافسیة بأنها : " قدرة المؤسسة على أداء أنشطتها بطریقة متباینة مقارنة بالمنافسین بطریقة تجعل المنافسین غیر قادرین على تکرار الاستراتیجیات التنافسیة التی تنفذها الشرکة"

وأضاف مهند عباس مختار و ادم أحمد موسى (2017: 52) أن المیزة التنافسیة تعنی : " توصل المؤسسة إلى اکتشاف طرق جدیدة أکثر فعالیة من تلک المستعملة من قبل المنافسین حیث یکون بمقدورها تجسید هذا الاکتشاف میدانیاً "  

  ویعرف بولطیف سعیدة ، سامیة لحول (2017 : 289) المیزة التنافسیة بأنها : " صفة تنفرد بها المؤسسة عن المنافسین من خلال مجالات تنافسیة مثل موارد ، وقدرات ، .. الخ تختارها المؤسسة وتستثمر فیها بما یتوافق مع متغیرات البیئة الخارجیة والداخلیة  لاستغلال الفرص المتاحة فی البیئة ".

وتعرف المیزة التنافسیة لکلیات التعلیم الصناعی فی البحث الحالی بأنها: قدرة کلیات التعلیم الصناعی على تقدیم منتجات وخدمات عالیة الجودة تحقق مستوى رضا عال للمستفیدین من خلال اکتشاف طرق أکثر فعالیة من المستخدمة من قبل المنافسین  بما یتیح لها تبوء موقع تفاضلی فی سوق العمل على  المستوى المحلی والعالمی .

باستقراء ما سبق یتبین أن المیزة التنافسیة لکلیات التعلیم الصناعی تمثل قدرة کلیات التعلیم الصناعی على خلق وضع تفاضلی على المنافسین من خلال اکتشاف طرق أکثر فعالیة من المستخدمة من قبل المنافسین . بما یتیح لها تبوء موقع قوی فی السوق.

وتستمد المیزة التنافسیة أهمیتها مما یلی : (سعدون حمود جثیر الربیعاوى ، حسین ولید حسین عباس ، سارة على سعید ، سماء على عبد المحسن ، 2015 : 561-  562)

-        تعد المیزة التنافسیة مؤشرا ایجابیا على أن المؤسسة فی موقع قوى فی السوق من خلال حصولها على حصة سوقیة أکبر من منافسیها ، وبما بعنی أنه سیکون لها مستفیدین أکثر رضا وولاء قیاسا بالمنافسین ، مما یجعل المستفیدین أقل تعرضا لعروض المنافسین من جهة وزیادة حجم المبیعات والأرباح من جهة أخرى.

-        تمثل المیزة التنافسیة معیاراً مهما للمؤسسات الناجحة لأنها هی التی توجد نماذج جدیدة للمیزة التنافسیة باستمرار طالما أن النماذج القدیمة لها قد أصبحت معروفة ومتاحة بشکل واسع وأن المنافسین على علم تام بها.

-        -باعتبارها سلاحا تنافسیا لمواجهة تحدیات السوق والمؤسسات المنافسة من خلال قیام المؤسسة بتنمیة قدراتها التنافسیة لتلبیة احتیاجات المستفیدین فی المستقبل عن طریق إیجاد التقنیات والمهارات الإنتاجیة  بصورة قدرات تمکنها من التکیف للفرص المتغیرة بشکل سریع.

من خلال عرض أهمیة المیزة التنافسیة یتبین أن المؤسسات الناجحة هی القادرة على إیجاد نماذج جدیدة للمیزة التنافسیة لمواجهة تحدیات السوق والمؤسسات التنافسیة .

ثالثاً : خصائص المیزة التنافسیة وأنواعها

تتصف المیزة التنافسیة بعدة خصائص تکسبها أهمیة إستراتیجیة لمستقبل المؤسسة وموقفها التنافسی ، وتمکنها من تحقیق الأفضلیة عن منافسیها ، وهى خصائص متعددة منها : (زینة محمود أحمد  ، 2016 : 111) ، (سعدون حمود جثیر الربیعاوى وآخرون ، 2015 : 573-574 )  

-        أن تکون موجهة بواسطة حاجات ورغبات الزبون إذ توفر الوحدة الاقتصادیة قیمة لزبائنها لا یستطیعون توفیرها.

-        تقدم دعما یسهم فی نجاح الأعمال .

-        توفر الانسجام بین الموارد الفریدة للمؤسسة والفرص البیئیة.

-        تتصف بالدیمومة والقوة وصعوبة تقلید المنافسین لها .

-        تقدم التوجیه والتحفیز لعموم المؤسسة  .

-        صعوبة التقلید : أی من الصعب على المنافسین تقلید موارد المؤسسة .

-        قوة الاستمراریة : هی استمراریة توفر الموارد التی تضمن دیمومة المیزة التنافسیة .

-        صعوبة الإحلال والاستعاضة  : یصعب إحلال شئ بدیل عن منتجات المؤسسة .

-        تتحقق بالمقارنة مع غیرها أی لیست مطلقة ، وتحقق التفوق والأفضلیة للمؤسسة ، تصدر عادة من داخل المؤسسة وتخلق القیمة لها ، وتترجم کفاءة أداء المؤسسة فی ممارسة مهامها .

  باستقراء ما سبق یتبین أنه لتکوین میزة تنافسیة قویة على المؤسسة خلق قیمة مضافة للمستفیدین عن طریق تلبیة احتیاجاتهم داعمة للاستدامة ، وصعوبة التقلید ، والاستمراریة لتدعیم وضع المؤسسة التنافسی.

 وتتعدد أنواع المیزة التنافسیة والتی یوضحها الشکل التالی :-

شکل (5 )

أنواع المیزة التنافسیة

المصدر : إعداد الباحثة

یتضح من الشکل السابق أن المیزة التنافسیة تشمل نوعین وهما : میزة التکلفة الأقل ، ومیزة الاختلاف (التمیز) وفیما یلی العرض بالتفصیل .

أ- میزة التکلفة الأقل : Cost leadership:

تحدث عندما تقدم شرکة نفس خدمات منافسیها ولکن بتکلفة أقل، أی أنه یمکن لمؤسسة ما أن تحوز على میزة التکلفة الأقل إذا کانت تکالیفها المتراکمة بالأنشطة المنتجة للقیمة أقل من نظیرتها لدى المنافسین ، وللحیازة علیها یتم الإستناد إلى مراقبة عوامل تطور التکالیف . حیث أن التحکم الجید فی هذه العوامل مقارنة بالمنافسین یکسب المؤسسة میزة التکلفة الأقل (Nimsith, Rifas, & Cader , 2016 :66).

ب- میزة الاختلاف (التمیز) : Differentiation

تتمیز المؤسسة عن منافسیها عندما یکون بمقدورها الحیازة على خصائص فریدة تجعل المستفید یتعلق بها وتتم الحیازة على هذه المیزة بالاستناد إلى عوامل التفرد ( مهند عباس مختار ، ادم أحمد موسى،2017: 53-54) . إنّ اعتماد المؤسسة على میزة تنافسیة واحدة یعرضها إلى خطر سهولة تقلیدها من قبل المنافسین، لذا یفضل تعدد مصادر المیزة التنافسیة لکی تصعب على المنافسین تقلیدها (راجف نصیرة ،  2016 :127) .

وتنقسم مصادر المیزة التنافسیة إلى :- (محمد جاد حسین أحمد ، 2015: 144)

‌أ-      المصادر الداخلیة :  المرتبطة بموارد المؤسسة الملموسة وغیر الملموسة ، مثل العوامل الأساسیة للإنتاج والموارد، وقد تأتی المیزة التنافسیة من النظم الإداریة المستخدمة والمطورة ، أسالیب التنظیم الإداری ، طرق التحفیز، مردودات البحث والتطویر، والإبداع والمعرفة ، والقدرات التکنولوجیة.

‌ب-  المصادر الخارجیة : وتتشکل من متغیرات البیئة الخارجیة وتغیرها، مما یؤدی إلى إیجاد فرص ومیزات یمکن أن تستغلها المؤسسة وتستفید منها، کظروف العرض والطلب على الموارد البشریة المؤهلة ، وغیرها.

وباستقراء ماسبق فأنه یمکن للمؤسسة أن تبنی میزة تنافسیة من خلال خیاراتها الإستراتیجیة الخاصة بالتکامل الأفقی والعمودی والتنویع والتحالفات الإستراتیجیة والأثر مع الآخرین.

رابعاً : أبعاد المیزة التنافسیة ومؤشراتها

       تتمثل أبعاد المیزة التنافسیة فی الکلفة ، الجودة ، المرونة ، التسلیم (سرعة تقدیم الخدمة ) ، الإبداع وذلک على النحو التالی:-

- الکلفة: Cost

        یعد الهدف الرئیس للمؤسسات التی تسعی للمنافسة تقلیل تکلفة جمیع العملیات من خلال الاستخدام الفعال للطاقة الإنتاجیة المادیة والمالیة والبشریة المتاحة للوصول إلى أسعار تنافسیة تعزز من المیزة التنافسیة للمنتجات فی السوق ( مصطفی أحمد أمین ، 2017 : 34) .

        وهذا یعنی أن المیزة التنافسیة ترتبط بخفض تکلفة الإنتاج مقارنة بالمنافسین مع الحفاظ على الجودة .

- الجودة : Quality

       یعرف  Gupta و Gargو Kumar ( 2014 : 81) الجودة بأنها : "القدرة على تقدیم المنتجات والخدمات بأقل تکلفة وخالیة من العیوب وضمان تحقیق التمیز للمؤسسة فی ظل المنافسة القائمة فی السوق وتمثل الخصائص العامة للمنتج والخدمة التی تلبی احتیاجات  المستفیدین".

     وأضاف مصطفی أحمد أمین (2017 : 34) الجودة بأنها : " أداء العملیات بصورة صحیحة تتواءم مع احتیاجات الطلاب وسوق العمل" .

      حیث تمتاز الأسواق الحدیثة والمؤسسات بالمنافسة الحادة لتلبیة طلبات المستفیدین بطریقة تضمن رضائهم التام بتمتعهم بالمزایا التنافسیة التی تتیح لهم الاحتفاظ بموقعهم فی المیادین التی یعملون بها . لذا وجب على المؤسسات التی لدیها الرغبة فی البقاء والاستمرار والتفوق تبنی فلسفة جدیدة ترتکز على تقدیم قیمة أعلى للمستهلک المستهدف وهذا ما جعل الاهتمام بالجودة ظاهرة عالمیة ، وأصبحت الجودة هی الوظیفة الأولى لأی مؤسسة وفلسفة إداریة وأسلوب حیاة لتمکنها من الحصول على المیزة التنافسیة . لتصبح الجودة سلاحا استراتیجیا للحصول على المیزة التنافسیة وریادة الأسواق وغزو واحتلال الأسواق الجدیدة  (خضر مصباح إسماعیل الطیطی ، 2011 : 13– 14) .

      باستقراء ماسبق یتبین أن بعد الجودة یتضمن القدرة على تقدیم منتجات تلبی حاجات ورغبات وتوقعات المستفیدین .      

- المرونة : Flexibility

     یعرف Al-najjar  ( 2016:  119) المرونة بأنها : " قدرة المؤسسة على الاستجابة السریعة للتغییرات فی خصائص تصمیم المنتج أو التغییرات المتعلقة بالمستفیدین وبرغباتهم". وتعد السلاح الفعال فی المنافسة بین المؤسسات ، إذ تتضمن تقدیم خدمات متنوعة ومستمرة ، ومتطورة ، مستجیبة لحاجات المستفیدین، وأیضا إجراء التحسینات المستمرة السریعة بناء على متطلباتهم (محمد جاد حسین أحمد ، 2015: 142) .

          ومن العرض السابق یتبین أن المرونة تستند على قدرة المؤسسة على إحداث تغیرات فی العملیات الإنتاجیة مع مراعاة عامل الوقت والتسلیم .

- التسلیم (سرعة تقدیم الخدمة )  : Delivery

      یعد القاعدة الأساسیة للمنافسة بین المؤسسات من خلال الترکیز على خفض المدة الزمنیة والسرعة فی تصمیم منتجات جدیدة وتقدیمها للمستفیدین بأقصر وقت ممکن ، وتصنف المیزة التنافسیة طبقا لبعد التسلیم من حیث الوقت إلى : سرعة التسلیم ، التسلیم بالوقت المحدد ، سرعة التطویر .

یتبین مما سبق أهمیة الالتزام بعامل الوقت فی الاستجابة لاحتیاجات المستفیدین مع مراعاة تقلیل کلفة التصنیع ورأس المال من خلال الإبداع .

- الإبداع : Creativity

       تعرف سلمى عمر الخلیفة طه محمد (2017: 76 ) الإبداع بأنه : "نتاج الأفکار المفیدة والقدرة على تبنی هذه الأفکار ووضعها موضع التطبیق" .

      ویعبر القرار الإبداعی عن القرار الذی یحمل ضمنه حلول لمشکلة قائمة بطریقة فریدة وجدیدة. بمعنى إنتاج الأفکار، والسلوکیات غیر الشائعة ولکن لیست غیر العادیة(Al-najjar , 2016 :119) .   

     لذلک یعد الإبداع من أهم رکائز المیزة التنافسیة لحصول المؤسسة على وضع تنافسی أفضل حیث یتعین علیها اتخاذ خطوات ، وقرارات ، وإجراءات لتقدیم خدمات أو منتجات بتکلفة منخفضة ، بحیث یتم  تنفیذ تلک الأفکار والقرارات الإبداعیة بکفاءة وفعالیة.

وتتمثل مؤشرات المیزة التنافسیة فیما یلی :- )على السلمی ، 2014 : 204)

- توفر نظم والیات معلوماتیة ، تنظیمیة ، إنتاجیة ومالیة تتیح فرصا أفضل للأداء المؤسسی المتمیز.

- توافر إمکانیات البحث والتطویر .

- توفر مصادر المعلومات عن السوق والمستفیدین والمنافسین .

- استیعاب التطورات التقنیة الحدیثة .

- تناسب تنظیم مؤسسة الأعمال مع متطلبات التعامل فی السوق العالمی .

- وضوح اعتبارات السوق العالمی کأساس فی فکر وعمل وقرارات الإدارة   .

خامساً : إستراتیجیات المیزة التنافسیة ومقومات نجاحها

تسعى المؤسسات إلى تطویر استراتیجیاتها من أجل کسب میزة تنافسیة على منافسیهم (Guarda, Augusto, Silva , 2012:126) ، وتتعدد استراتیجیات المیزة التنافسیة ویمکن عرضها على النحو التالی:

1- إستراتیجیة قیادة التکلفة : Cost leadership strategy:

        وتعنى قدرة المؤسسة على تصمیم وتصنیع وتسویق منتج أقل تکلفة بالمقارنة مع المؤسسات المنافسة ، ووفقا للمعاییر المطلوبة من قبل المستفیدین ، وبما یؤدى فی النهایة إلى تحقیق عوائد أکبر.

(Wang , Lin, & Chu , 2011 : 103)

       وتؤدى هذه الإستراتیجیة دورا هاما فی بناء القدرة التنافسیة للمؤسسات ، وذلک بما تحققه لها من منافع ومزایا تنافسیة والتی من أهمها خفض مستوی التکالیف إلى أدنى حد ممکن دون المساس بجودة المنتج . وللوصول إلى هذا الهدف تعتمد المؤسسة على قاعدة بیانات متسعة تتضمن التکالیف بصفة عامة والتکلفة لدى المتنافسین ومقارنتها بغرض الوصول لأفضل تکالیف تناسب الموقف التنافسی للمؤسسة (سمیر ابو الفتوح صالح ، سارة السید مهدى مروان، 2016 : 170-172) .

2- إستراتیجیة التمایز  Differentiation strategy:

       وتعنى قدرة المؤسسة على تقدیم منتجا متمیزا وفریدا وله قیمة مرتفعة من وجهة نظر المستفیدین، وتحتاج المؤسسات لإیجاد خصائص فریدة فی منتجاتها أو خدماتها ولنجاح إستراتیجیة التمایز ما یلی: (Wang , et al, 2011 :102-  103)  ، (Fathali , 2016 : 138)

‌أ-      البحث الجید والتطویر والابتکار.

‌ب-  القدرة على تقدیم منتجات أو خدمات عالیة الجودة.   

3- إستراتیجیة التخصیص :Niche strategy 

تستند إلى اختیار نطاق تنافسی ضیق داخل الصناعة ویکون أفضل فی الجودة والسرعة، أو التکلفة فهی إستراتیجیة تقوم على أساس التخصص بطرق لا تتمکن المؤسسات القائدة فی الکلفــة أو المنفعــة بالتمــایز فــی تحقیقهــا وممــا یساهم فــی تمکــین المؤسسة من خلق مواقع خاصة بهـا تمنـع المؤسسات الأخـرى مـن منافستها فی القطاع السوقی المستهدف من قبلهـا وتسـعى إلى بنـــاء میــزة تنافسـیة مـــن خلال إشباع حاجات خاصة لمجموعة معینـة من المشترین أو بالترکیز علـى سـوق جغرافـی محدد.

4- إستراتیجیة النمو: Growth strategy

 زیادة حصة المؤسسة فی السوق، وإکسابها المزید من المستفیدین، أو بیع المزید من المنتجات. لذا فإن هذه الإستراتیجیة تزید الربحیة على المدى الطویل. حیث یمکن البیع على شبکة الإنترنت عن طریق إنشاء قنوات تسویقیة جدیدة، مثل المزادات الإلکترونیة.

5- إستراتیجیة التحالف: Alliance strategy

         تعتمد هذه الاستراتیجیة على عقد شراکات وتحالفات والقیام بمشاریع مشترکة مع الشرکاء التجاریین فی الشراکات، والتحالفات ، وهذه الإستراتیجیة تخلق التآزر الذی یتیح الترکیز على الأعمال الأساسیة ،  وتوفیر فرصا للنمو.

6- إستراتیجیة الابتکار: Innovation strategy

         تعتمد هذه الاستراتیجیة على إدخال منتجات وخدمات جدیدة بالمؤسسة ، ووضع میزات جدیدة فی المنتجات الحالیة أو تطویر طرق جدیدة لإنتاجها . (Hemmatfar, Salehi, & Bayat, 2010 : 161-162)

   وعلیه تسعى المؤسسات إلى بناء وتنمیة میزتها التنافسیة باستخدام استراتیجیات تحقق لها التفوق النسبی ، وذلک بالسیطرة على التکالیف وتخفیضها مع عدم المساس بالجودة . أو تعتمد الإدارة استراتیجیات تحقق لها التمیز والاختلاف عن المنافسین من خلال منتجات وخدمات متمیزة فی کل أبعادها تصمیما وإنتاجا وتسویقا واستخداما وتعتمد الإدارة المعاصرة ثلاثة مداخل أحدها أو جمیعها فی بناء المیزة التنافسیة ، وهی : ( على السلمی ، 2014  : 202 - 203) .

-        المدخل الأول : بناء وتحسین القدرة التنافسیة بتحسین الموارد المستخدمة کما ونوعا وتعظیم عائدها من خلال التراکم ، المزج ، الحفظ ، الاستعادة ، والترکیز.

-        المدخل الثانی : تحسین القدرات التنافسیة بتطویر نظم إدارة المعلومات ومنها : إعادة الهندسة ، إعادة الهیکلة  ، استخدام تقنیات إدارة الجودة الشاملة ، والتطویر المستمر .

-        المدخل الثالث :  تحسین القدرة التنافسیة بالتعامل المباشر مع المنافسین فی البیئة التنافسیة ، مثل إضعاف المنافسین (حرب سعریه ، سحب کبار المستفیدین) استقطاب المنافسین (التحالف ، الاستیعاب) الالتحام بالموردین ( اعتبارهم شریک دائم) .

بجانب الطرح السابق لبناء المیزة التنافسیة فی المؤسسات والتی ترکز على المستفید، والتکلفة والاختلاف والتمیز ، فإن هناک العدید من المقومات من أجل نجاح عملیة بناء المیزة التنافسیة والتی یمکن إجمالها فیما یلی)عزة جلال مصطفی نصر ، عدنان محمد أحمد ، منى سلیمان الذبیانى ، 2014: 221-222) , ( على السلمی ،202:2014) , (إبراهیم عباس الزهیری ، 2018 : 31- 32 )   :-

أ- التطبیقات التکنولوجیة

           یحتل العنصر التکنولوجی وتطبیقاته دورا هاما فی تحسین المیزة التنافسیة للمؤسسة خاصة فی ظل التوجه نحو الاستخدام الفعلی للتطبیقات التکنولوجیة الحدیثة ، وتساهم التطبیقات التکنولوجیة فی بناء وتأسیس نظم معلومات ،  مثل نظم معلومات التنمیة والتی تساعد فی تقدیم المعلومات والمعارف التی یحتاجها العاملون فی المؤسسة ، ونظم المعلومات الخبیرة والتی تساعد قادة المؤسسة على اتخاذ القرارات الرشیدة ، بالإضافة إلى تحویل أسالیب وطرق العمل إلى أسالیب تقنیة مما یساعد فی انجاز المهام.

ب – التطویر المستمر

یعد التطویر الرکیزة الأساسیة لبناء وتحسین المیزة التنافسیة للمؤسسات ، حیث یتعلق التطویر بالتطبیقات  الجدیدة ، التی تتبع من أجل تحسین الأداء فی المؤسسة من الناجیة الفنیة والتعلیمیة ، مما یترتب علیه إحداث تغییرات فی مواصفات الخدمة المقدمة والتی تحقق میزة تنافسیة أفضل للمؤسسة ، تمکنها من تلبیة احتیاجات ورغبات المستفیدین بطریقة أفضل .

ج- الإبداع التنظیمی

تسعى المؤسسات فی سبیل سعیها نحو تحسین المیزة التنافسیة  إلى إدخال تطبیقات جدیدة أو تعدیل تطبیقات قدیمة فی المؤسسة حیث یهدف الإبداع التنظیمی إلى تحویل أو إعادة تنظیم الطرائق وکیفیات العمل ، حتى تکون عملیات المؤسسة والخدمات التی تقدمها أکثر ایجابیة .

د- التسویق

یلعب التسویق دورا مهما فی نقل الأفکار المبدعة وبثها داخل المؤسسة باعتباره اتصالا دائما بالسوق وخاصة بالنسبة للمستفیدین الذین یظهرون إعجابهم أو استیائهم من الخدمة المقدمة فالتسویق فی هذه الحالة یمثل دور الوسیط بین تطلعات ورغبات واحتیاجات المستفیدین والخدمة التی تقدمها المؤسسة .

وبناء على ماسبق یمکن القول بأن المیزة التنافسیة للمؤسسات المختلفة بما فیها المؤسسات التعلیمیة ترتکز على عدة مقومات لضمان نجاحها تشمل التطبیقات التکنولوجیة ، والتطویر المستمر ، والابداع التنظیمی ، والتسویق.

وتبدو المیزة التنافسیة فی الجودة الأعلى للمنتجات والخدمات ، والوقت الأمثل للإنتاج وإتاحة  المنتجات أو الخدمات للمستفیدین ، والعنایة الأفضل بالمستفید، والمرونة فی النظم ، والعلاقات الأکفأ بالموردین ، والتکلفة الأقل . وتتکامل القدرات التنافسیة للمؤسسة وتتبلور فی قدرات معلوماتیة تنظیمیة ، وإنتاجیة ، وتسویقیة ، أو تمویلیة ولکن تبقى المیزة التنافسیة الأهم هی الطاقات والقدرات البشریة المتمیزة التی تنجح الإدارة فی تکوینها وتوظیفها لأغراض التفوق التنافسی  .

الخطوة الرابعة : علاقة إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

سعیا نحو تحقیق الهدف الرابع من الدراسة والذی ینص على توضیح العلاقة بین إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر تتناول هذه الخطوة استراتیجیات إدارة المواهب لدعم التنافسیة  بکلیات التعلیم الصناعی ، کیفیة تصدر کلیات التعلیم الصناعی للوضع التنافسی ، مؤشرات المیزة التنافسیة لکلیات التعلیم الصناعی.

فی ظل التحولات التی تشهدها البیئة التنافسیة زادت الأهمیة الإستراتیجیة للموارد والکفاءات البشریة حیث انتقل العالم من اقتصاد المعلومات إلى اقتصاد المعرفة الذی یعتمد على المعارف والمهارات والقدرات التی تمتلکها الکفاءات البشریة القادرة على الإبداع والتحسین المستمر . حیث تعد الجامعات والمعاهد العلیا المصدر الرئیس لإمداد المؤسسات بالطاقات العلمیة المؤهلة لخوض غمار المنافسة وتحدیات السوق حیث تسعی الجامعات لتقدیم خدمات تعلیمیة وبحثیة عالیة الجودة ، مما ینعکس ایجابیا على مستوى خریجیها وأعضاء هیئة التدریس بها ، مما یکسبهم قدرات ومزایا تنافسیة فی سوق العمل بمستویاته المختلفة (مصطفى أحمد أمین ، 2017 ، 11 – 14) .

ولکی تتمکن کلیات التعلیم الصناعی من خلق میزة تنافسیة تمکنها من تحقیق أسبقیة على منافسیها فی مجال نشاطها، فهی مطالبة بفهم العلاقة القائمة بینها، وبین البیئة التی تنشط فیها، ومعرفة المکونات الرئیسیة لها وأبعادها المستقبلیة قصد الاستفادة من الفرص المتاحة لها وتجنب آثارها السلبیة ولو نسبیا، خاصة ما یتعلق بالبیئة التنافسیة (إبراهیم عباس الزهیری ، 2018 : 2 )  .

أولاً : استراتیجیات إدارة المواهب لدعم التنافسیة  بکلیات التعلیم الصناعی

یعد الاهتمام برأس المال البشری الممتلک للمهارات والکفاءات والمعارف فی ظل التحولات التی تشهدها البیئة التنافسیة هو الخیار الاستراتیجی الأکثر ضمانا لتحقیق المیزة التنافسیة من خلال الاستغلال الأفضل للإمکانیات والموارد الفنیة والمادیة والمالیة والتنظیمیة ، بالإضافة إلى القدرات والکفاءات والمعرفة وغیرها من الإمکانیات التی تتمتع بها الکلیات ، والتی تمکنها من تصمیم وتطبیق استراتیجیاتها التنافسیة. وتتمثل تلک الاستراتیجیات فیما یلی :

‌أ-      إستراتیجیة الاستقطاب : جذب الموهوبین من أعضاء هیئة التدریس الذین یمتلکون کفاءات وقدرات مناسبة لتحقیق بیئة ابتکاریه تدعم القدرات التنافسیة .

‌ب-  إستراتیجیة تطویر الموهبة: حیث تطویر قدرات وإمکانات ومهارات ومعارف الموهوبین من أعضاء هیئة التدریس من خلال التعلیم المستمر ( الدورات ، المؤتمرات ، الندوات ) ، وبرامج التعلم والتعلیم الرسمیة وغیر الرسمیة .

‌ج-   إستراتیجیة الاحتفاظ بالمواهب: دعم وتشجیع الموهوبین عن طریق تقدیم الخبرة والمکافآت لدعم الکفاءات المتمیزة.

‌د-     إستراتیجیة تخطیط التعاقب : وتتضمن تطویر وتصنیف القوى العاملة الداخلیة التی تمتلک إمکانات عالیة وتکون مصدرا حیویا لبعض المواقع أو الوظائف القیادیة فی کلیات التعلیم الصناعی ، وبذلک تعطى الفرصة الحقیقیة لشغل الوظائف الأساسیة بأعضاء هیئة التدریس الموهوبین ذوى القدرات والمهارات والمعارف الضروریة للقیام بهذه الوظائف على أکمل وجه.

ثانیاً: کیفیة تصدر کلیات التعلیم الصناعی للوضع التنافسی

یعد العنصر البشری المصدر الرئیس للمیزة التنافسیة ، فالکلیات التی لها میزة تنافسیة مصدرها العنصر البشری وما تملکه کلیات التعلیم الصناعی  من کفاءات ، تستطیع من خلاله ضمان نجاح صناعة القرار وتنفیذه ، وفعالیة العملیات الإنتاجیة ، ودقة تحلیل الفرص والتهدیدات الحالیة والمتوقعة فی بیئة الأعمال ، والتکیف والتفاعل التکنولوجی مع التطور التکنولوجی.

ویتیح تبنی کلیات التعلیم الصناعی لأبعاد المیزة التنافسیة التمیز والاستمراریة ، خاصة فی ظل بیئة تنافسیة متجددة ، وفی ظل تسارع التکنولوجیا والتجارة الالکترونیة ، وحریات التجارة الدولیة ، ومن ثم یمکن لکلیات التعلیم الصناعی تصدر الوضع التنافسی من خلال ما یلی :

-  الکلفة : وهذا یتطلب من کلیات التعلیم الصناعی أن تسعى إلى تقدیم خدمات عالیة المستوى بتکالیف منخفضة .

- المرونة : القدرة على الاستجابة السریعة للتغیرات لمواکبة التطورات فی الأسواق العالمیة والمحلیة  ،مع ضرورة الالتزام بعامل الوقت والجودة .

- الجودة : تقدیم منتجات وخدمات تلبی احتیاجات ورغبات وتوقعات المستفیدین .

- التسلیم : القدرة على الالتزام بعامل الوقت وسرعة تطویر المنتج والتسلیم للمستفیدین فی الأوقات المحددة .

- الإبداع : ویتطلب تحقیقه ما یلی :

• خلق مناخ إبداعی عن طریق تخصیص مبالغ کافیة لأعمال البحث والتطویر من أجل تحسین الخدمات الحالیة وتقدیم خدمات جدیدة وتشجیع الموهوبین وبناء قنوات اتصال فعالة لنقل الأفکار الإبداعیة من الموهوبین إلى الإدارة العلیا .
• قدرة کلیات التعلیم الصناعی على امتلاک قدرات وموارد یصعب توافرها لدى المنافسین الآخرین . وتقدیم خدماتها بطریقة ممیزة ، وبجودة عالیة تکسب ثقة ورضا المستفید. مما یمکنها من خلق میزة تنافسیة عن طریق بناء خبرات وعن طریق توظیف واختیار الکفاءات ذات القدرات الإبداعیة ، فالابتکار والإبداع لهما دور کبیر فی خلق میزة تنافسیة . ولا یقتصر الإبداع على تطویر المنتج أو الخدمة فقط ولکنه یشمل الإبداع فی الإستراتیجیة والإبداع فی أسلوب العمل أو التکنولوجیا المستخدمة فی خلق فائدة جدیدة للمستفیدین .

ثالثاً : مؤشرات المیزة التنافسیة لکلیات التعلیم الصناعی

       وتتضمن المیزة التنافسیة لکلیات التعلیم الصناعی ثلاثة مؤشرات على النحو التالی: (مصطفی أحمد أمین ، 2017 : 36-37)

-        مؤشرات داخلیة : تتمثل فی عدد الطلاب وأعضاء هیئة التدریس ، ونوعیة وکم البحوث والرسائل العلمیة والخریجین والجهاز الإداری.

-        مؤشرات خارجیة : ترکز على قدرة کلیات التعلیم الصناعی على نشر المعرفة ، وإسهام تلک الکلیات فی دعم عملیة التنمیة وخدمة المجتمع .

-        مؤشرات قطاعیة : تتمثل فی فتح تخصصات غیر تقلیدیة ، فتح أقسام جدیدة ، البنیة المعلوماتیة للکلیات.

وتنحصر مؤشرات قیاس المیزة التنافسیة فی کلیات التعلیم الصناعی فی ثلاثة مجالات:

-        المجال الأول : البحث والاکتشاف الذی یتضمن مؤشرات مرتبطة بأعضاء هیئة التدریس وتنوع برامج الکلیات ، والجوائز التی حصلت علیها الکلیة .

-        المجال الثانی: یرتبط بالخدمة العامة المتعلقة  برضا المجتمع ومشارکتها فی الأنشطة العامة .

-        المجال الثالث : التعلیم والتعلم ویتضمن مؤشرات تتعلق بجودة الطلاب وتنوعهم ومخرجات الطلاب .   

الخطوة الخامسة : إجراءات الدراسة المیدانیة وتحلیل وتفسیر نتائجها

تناولت الباحثة فی إطارها النظری ملامح کلیات التعلیم الصناعی بمصر ، الإطار المفاهیمی لإدارة المواهب حیث مفهومها ، وعملیاتها ، واستراتیجیاتها ، المیزة التنافسیة مفهومها ، وأبعادها ، واستراتیجیاتها ، علاقة إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر. وتنطلق من ذلک إلى أرض الواقع لتعرف الواقع الحالی لاستراتیجیات إدارة المواهب ، وأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر .

أولاً : إجراءات الدراسة المیدانیة

1- أهداف الدراسة المیدانیة

تهدف الدراسة المیدانیة إلى ما یلی :

-        تعرف واقع استراتیجیات إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر من وجهة نظر عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر.

-        الوقوف على أبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر من وجهة نظر عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر.

2- أداة الدراسة

 الاستبانة :

ولقد اتبعت الباحثة لرصد الواقع الحالی لاستراتیجیات إدارة المواهب ، وأبعاد المیزة التنافسیة  بکلیات التعلیم الصناعی بمصر الاستبیان کأداة لجمع البیانات . وفیما یلی الأسس التی بنیت علیها استبانه الواقع الحالی لاستراتیجیات إدارة المواهب ، وأبعاد المیزة التنافسیة  بکلیات التعلیم الصناعی بمصر وهی :

-        الرجوع إلى الدراسات العربیة والأجنبیة الأجنبیة التی تناولت إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بالجامعات للاستفادة منها فی تحدید المجالات والبنود المختلفة .

-        الوقوف على ملامح کلیات التعلیم الصناعی بمصر ، وهذا ما تناولته الخطوة الأولى من الدراسة .

-        تعرف الإطار المفاهیمی لإدارة المواهب مفهومها ، وعملیاتها ، واستراتیجیاتها، وهذا ما تناوله الخطوة الثانیة من الدراسة .

-        الوقوف على المیزة التنافسیة مفهومها ، وأبعادها ، واستراتیجیاتها وهذا ما تناوله الخطوة الثالثة من الدراسة .

-        توضیح العلاقة بین إدارة المواهب والمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر، وهذا ما تناوله الخطوة الرابعة من الدراسة.

-        أراء الخبراء فی مجال التربیة حول استبانه الواقع الحالی لاستراتیجیات إدارة المواهب ، وأبعاد المیزة التنافسیة  بکلیات التعلیم الصناعی بمصر، وهذا ما تناوله الخطوة الخامسة من الدراسة .

-        أراء کل من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر حول مدى توافر کل عبارة تضمنها الاستبانة ، وهذا ما تناوله الخطوة الخامسة من الدراسة .

 استخدمت الدراسة الاستبانة على النحو التالی :-

لتحقیق أهداف الدراسة المیدانیة وجهت الباحثة استبانه إلى عینة من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر وتتکون الاستبانة من محورین هما :

-        المحور الأول : الواقع الحالی لإستراتیجیات إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر .

-        المحور الثانی : الواقع الحالی لأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر .

ویندرج تحت کل محور عدة عبارات فرعیة وفی نهایة کل محور سؤال مفتوح عن أی ملاحظات أخرى یمکن إضافتها. وروعی أن تکون الإجابة عن عبارات الاستبانة بوضع علامة (P) أمام کل عبارة فی المستوى المناسب من مستویات الإجابة .

وتتخذ الباحثة مقیاس تقدیر من ثلاثة مستویات (متوفر بدرجة کبیرة ، متوفر بدرجة متوسطة ، غیر متوفر).

صدق الاستبانة

یقصد بالصدق أن تقیس الأداة ما وضعت لقیاسه فلا تقیس شیئا غیره أو بالإضافة إلیه (إخلاص محمد عبد الحفیظ ، مصطفی باهی ، 2000: 173) ، لذا قامت الباحثة بعرض الاستبانة على السادة المحکمین من الخبراء والمتخصصین فی مجال التربیة والإدارة التعلیمیة (انظر ملحق (1))  ، للتأکد من مدى ملائمة الاستبانة للغرض التی وضعت من أجله ، ومدى وضوح العبارات وسلامة صیاغتها ، ومدى انتمائها لمحاور الاستبانة ، وإبداء الرأی بالتعدیل أو الحذف أو الإضافة .

وبعد إجراء التعدیلات المقترحة من السادة المحکمین بتعدیل بعض الفقرات ، وإضافة بعضها وحذف أخرى أصبحت الاستبانة فی صورتها النهائیة (انظر ملحق (2)) واشتملت على محورین على النحو التالی :

المحور الأول : الواقع الحالی لإستراتیجیات إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ویتضمن (4) استراتیجیات تشمل (25) عبارة فرعیة على النحو التالی :

-        استراتیجیة استقطاب المواهب ویتضمن (4) عبارات فرعیة .

-        استراتیجیة الاحتفاظ بالمواهب ویشمل (12) عبارة فرعیة .

-        استراتیجیة تطویر المواهب ویحتوى على (6) عبارات فرعیة .

-        استراتیجیة تخطیط التعاقب ویتضمن (3) عبارات فرعیة.

المحور الثانی : الواقع الحالی لأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ویشمل (4 ) أبعاد تحتوی على (21) عبارة فرعیة على النحو التالی :

-        بعد المرونة ویتضمن (8) عبارات فرعیة .

-        بعد الجودة ویشمل (5) عبارات فرعیة .

-        بعد الکلفة ویحتوی (3) عبارات فرعیة.

-        بعد الإبداع ویشمل (5) عبارات فرعیة.

ثبات الاستبانة :

تم حساب معامل ثبات الاستبانة من خلال استخدام معامل ألفا کرونباخ على برنامج  SPSS، حیث بلغ معامل ثبات الاستبانة الخاصة بالواقع الحالی لاستراتیجیات إدارة المواهب وأبعاد المیزة التنافسیة  بکلیات التعلیم الصناعی بمصر (0.975) ، مما یشیر إلى تمتع الأداة بمعامل ثبات عالی مما یطمئن إلى استخدام أداة الدراسة .

عینة الدراسة :

تکونت عینة الدراسة من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر، وفیما یلی إجمالی الأعداد طبقاً لکل کلیة من کلیات التعلیم الصناعی بمصر على حدی . حیث تم الاطلاع على البیان الإحصائی الصادر عن وزارة التعلیم العالی بشأن أعداد أعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیات التعلیم الصناعی بمصر : کلیة التعلیم الصناعی بجامعة حلوان ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة بنی سویف ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة سوهاج ، کلیة التعلیم الصناعی بجامعة السویس لعام (2016 /2017 ) ، ومن ثم یمکن عرض أعداد أعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بکلیات التعلیم الصناعی بمصر على النحو التالی:

                                            جدول ( 4)

إجمالی أعداد أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر فی عام 2016/2017

          ووصل إجمالی أفراد عینة الدراسة (62) من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر من أصل (244) موزعین على النحو التالی (27) من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی و(35) من الهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر.

تطبیق الاستبانة :

بعد الحصول على التصریحات والموافقات الإداریة الخاصة بتطبیق الاستبانة من الجهات المعنیة (انظر ملحق (3)) ، تم تطبیق الاستبانة على عینة من عمداء ووکلاء وأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر تم استبعاد (8) استبیانات لأن بیاناتها غیر مکتملة لیصبح إجمالی الاستبانات الصحیحة (54) استبانه .  

المعالجة الإحصائیة:

قامت الباحثة بإجراء المعالجة الإحصائیة للبیانات من خلال استخدام برنامج الحزم الإحصائیة للعلوم الاجتماعیة ( SPSS ) حیث استخدمت الباحثة أسالیب المعالجة الإحصائیة التالیة :

-        التکرارات والنسب المئویة : لتحدید استجاباتهم حول کل عبارة من عبارات الاستبانة والنسبة المئویة لهذه التکرارات .

-        المتوسط المرجح : لتعرف ترتیب العبارات وفقا لأهمیتها .

-        الانحراف المعیاری : لقیاس مدى التشتت فی إجابات العینة إزاء کل عبارة من عبارات الاستبیان .

ثانیاً : تحلیل النتائج وتفسیرها

1-   نتائج المحور الأول وتفسیرها : الواقع الحالی لإستراتیجیات إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ویتضمن (4) استراتیجیات تشمل (24) عبارة فرعیة ، وفیما یلی نتائج کل استراتیجیة من الاستراتیجیات على النحو التالی :-

1- الاستراتیجیة الأولى : استقطاب المواهب

جدول (5 )

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة باستراتیجیة استقطاب المواهب

     یتضح من الجدول السابق (5) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1.42- 1.89) وبانحراف معیاری مابین (0.602 - 0.816)

تصدرت العبارة رقم (2) والتی تنص على "تراعى خطط وسیاسات الکلیة وجود ذوى المواهب فی مستویاتها التنظیمیة المختلفة" المرتبة الأولى وبالرغم من تصدرها تلک المرتبة إلا أنها حصلت على درجة توافر متوسطة (1.89) وقد یعزى ذلک إلى لأهمیة المواهب وأهمیة وضع الشخص المناسب فی المکان المناسب الذی یمکنه من إظهار مواهبه وإبداعه  فی المجال المتخصص فیه ، مما یعزز من فاعلیة أدائه وتحسین الأداء التنظیمی للکلیة بشکل عام.

وحصلت العبارة رقم (1) والتی تنص على "توجد إستراتیجیة واضحة ومحددة لإدارة الکلیة لجذب المواهب" على المرتبة الثانیة بمتوسط مرجح متوسط قدره  (1.87) بالرغم من أهمیة جذب الموهوبین وتوظیفهم لخلق بیئة عمل مرنة تلبی احتیاجات کلیات التعلیم الصناعی وسوق العمل.

وجاءت العبارتان رقم (3) ، (4) واللتان تنصان على " تمارس إدارة الکلیة مبدأ العدالة والشفافیة فی عملیة اختیار أعضاء هیئة التدریس الجدد  " ،  " ترکز إدارة الکلیة على الموهبة التی یمتلکها الفرد ولیس على سنوات الخدمة " على المرتبة الثالثة والأخیرة بمتوسط مرجح قدره (1.42)   وقد یعزی ذلک إلى الإجراءات المرکزیة المتبعة فی تعیین أعضاء هیئة التدریس الجدد.

2- الاستراتیجیة الثانیة : الاحتفاظ بالمواهب

جدول (6)

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة باستراتیجیة الاحتفاظ بالمواهب

یلاحظ من الجدول السابق (6 ) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1-2.8) وبانحراف معیاری مابین (  0  -  0.917 )

      تصدرت العبارات رقم (8 ، 6 ، 10) والتی تنص على " تخصص الجامعة جوائز التمیز فی (البحث العلمی – التألیف – الترجمة)" ، " تقدم الکلیة دعم مالی لانجاز البحوث العلمیة " ، " تشجع إدارة الکلیة العملیات التنافسیة بین أعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی المختلفة" من المرتبة الأولى إلى المرتبة الثالثة بمتوسط مرجح تراوح بین (2.8 – 1.96) وقد یعزى ذلک إلى :-

-        إدراک الجامعة أهمیة رفع معنویات أعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی ومردودة الایجابی على فاعلیة العملیة التعلیمیة.

-        أهمیة نشر ثقافة التمیز والتحسین المستمر فی أداء أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة بالکلیة .

-        إبراز أعضاء هیئة التدریس المتمیزین، والاعتراف بتمیزهم، وتقدیرهم .

-        إثارة روح المنافسة بین أعضاء هیئة التدریس لزیادة إنتاجیتهم .

-        تشجیع أعضاء هیئة التدریس على المساهمة فی خدمة الجامعة والمجتمع.

-        الارتقاء بمستوى القیادات الإداریة فی کلیات التعلیم الصناعی لتحقیق أهداف الجودة الشاملة .

وحصلت العبارة رقم (7) والتی تنص على "یشارک الموهوبون فی بناء الخطط الإستراتیجیة فی الکلیة " على المرتبة الرابعة بمتوسط مرجح قدره (1.81) وقد یرجع ذلک إلى ضعف مشارکة الموهوبین فی بناء الخطط الاستراتیجیة و اعتبار التخطیط الاستراتیجیة مسئولیة قاصرة على الإدارة العلیا بالکلیة .

وتراوح المتوسط المرجح للعبارات "11 ، 4 ، 9 ، 3 ، 2 ، 5" بین (1.63- 1.15) واحتلت هذه العبارات من المرتبة الخامسة وحتى المرتبة العاشرة ونصت على " توفر إدارة الکلیة المناخ المناسب لعمل الموهوبین " ، " تضع الکلیة نظاماً لتقییم الأداء على أساس الموهبة " ، " تتـیح إدارة الکلیة للمواهـب القیادیـة الناشـئة فرصـة بنـاء وإدارة فرق العمل "،" تضع الکلیة الموهوبین ونظم إدارتهم فی سلم أولویاتها "،" تتوافر لإدارة الکلیة قواعد بیانات للموهوبین (أعداد الموهوبین ، ومجال موهبتهم)" ،" یتوافر فی الکلیة نظام للترقیات حسب المواهب "وقد یرجع ذلک إلى :-

-        ضعف انتشار ثقافة التقویم على أساس الموهبة بکلیات التعلیم الصناعی .

-        مرکزیة الإدارة ، وضعف تفویض الموهوبین فی بعض الأعمال الإداریة بکلیات التعلیم الصناعی .

واحتلت العبارة رقم (1) والتی تنص على " یوجد لدى الکلیة إدارة متخصصة بالمواهب البشریة" على المرتبة الحادیة عشر والأخیرة بمتوسط مرجح قدره (1) وقد یرجع ذلک إلى عدم وجود إدارة متخصصة بالمواهب البشریة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر .

3- الاستراتیجیة الثالثة : تطویر المواهب

جدول (7)

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة باستراتیجیة تطویر المواهب

یتضح من الجدول السابق (7) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1.35  -  2.18 ) وبانحراف معیاری مابین (0.541   -   0.867)

تصدرت العبارتان رقم  (6 ، 5) واللتان  تنصان على " تشجع إدارة الکلیة النشر العلمی فی المجلات المحلیة والإقلیمیة والعالمیة" ، " تتیح إدارة الکلیة لأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة إمکانیة حضور المؤتمرات العلمیة المحلیة والعالمیة " بمتوسط مرجح قدره (2.18) ، (2.17) المرتبة الأولى والمرتبة الثانیة على التوالی وقد یعزى ذلک إلى :

-        اهتمام کلیات التعلیم الصناعی بتشجیع النشر العلمی لأعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة فی المجلات المحلیة والإقلیمیة والعالمیة.

-        المساهمة الفعالة لکل من النشر العلمی والمؤتمرات العلمیة فی تطویر طرق وأسالیب العمل لدى أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة من خلال الإطلاع على کل ما هو جدید .

-        یسهم النشر العلمی فی المجلات العالمیة فی تعزیز الرصانة العلمیة وتبادل المعلومات مع علماء وباحثین من مختلف جامعات دول العالم لرفع مرتبة الجامعة فی التصنیفات الدولیة المعتمدة .

-        تعد المؤتمرات العلمیة من أهم طرق الرقی بالجامعات والمؤسسات لأنها تفتح أمام أعضاء هیئة التدریس فی هذه الهیئات أفاق جدیدة من المعرفة بکل وأهم ما توصل إلیه العلم من تطور فی مجال ما .

-        تفتح المؤتمرات العلمیة خطوط اتصال بین الجامعات المصریة وبعضها بعض من جهة ، وبینها وبین الجامعات الإقلیمیة والعالمیة من جهة أخرى 

وجاءت العبارة رقم (4) والتی تنص على " تضع إدارة الکلیة خططاً سنویة لتدریب وتطویر المواهب البشریة " فی المرتبة الثالثة بمتوسط مرجح قدره (1.98) وقد یرجع ذلک إلى تحدید إدارة الکلیة للاحتیاجات التدریبیة المستقبلیة لأعضاء هیئة التدریس بالکلیة .

وحصلت العبارة رقم (1) والتی تنص على " تحرص إدارة الکلیة على صقل مهارات أعضاء هیئة التدریس الموهوبین عن طریق برامج متخصصة " على المرتبة الرابعة بمتوسط مرجح قدره (1.76) وقد یرجع ذلک إلى نقص الاهتمام بإضفاء برامج متخصصة لصقل وتطویر مهارات أعضاء هیئة التدریس بالکلیة.

فی حین جاءت العبارة رقم (2) والتی تنص على " تولى إدارة الکلیة الموهوبین مسئولیات تدریب أعضاء هیئة التدریس الجدد " على المرتبة الخامسة بمتوسط مرجح قدره (1.61) وقد یرجع ذلک إلى ضعف الاعتماد على الموهوبین فی تدریب أعضاء هیئة التدریس الجدد بالکلیة.

أما العبارة رقم (3) والتی تنص على " تتیح إدارة الکلیة حصول الموهوبین على منح وبعثات خارجیة على نفقة الجامعة " فجاءت فی المرتبة السادسة والأخیرة بمتوسط مرجح قدره (1.35) وقد یرجع ذلک إلى نقص المنح والبعثات الخارجیة المقدمة للموهوبین على نفقة الجامعة بالرغم من أهمیتها فی مواکبة التغیرات فی مجال العمل الخارجیة والداخلیة لتحقیق التنافسیة .

4- الاستراتیجیة الرابعة: تخطیط التعاقب

جدول (8)

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة باستراتیجیة تخطیط التعاقب

یلاحظ من الجدول السابق ( 8) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1.48  -  2.05 ) وبانحراف معیاری مابین (   0.613 - 0.818)

تصدرت العبارة رقم (1) والتی تنص على " تضع إدارة الکلیة وصفاً وظیفیاً واضحاً لأعضاء هیئة التدریس" المرتبة الأولى بمتوسط مرجح قدره (2.05) وقد یعزى ذلک إلى :

-        حرص إدارة الکلیة على تحدید مهام و مسئولیات کل وظیفة بدقة مما یمنع تداخل الصلاحیات.

-        تحدید المهارات والمعارف الواجب توافرها فیمن یشغل الوظائف بالکلیة .

-        یساعد فی عملیة اختیار المرشحین لشغل الوظائف الشاغرة حیث یشتمل علی وصف دقیق لمتطلبات و مهام کل وظیفة. وتتفق هذه النتیجة مع دراسة عزیزة عبد الرحمن عبدالله صیام (2013) والتی توصلت إلى اهتمام الجامعة ببعض أدوات نظام إدارة المواهب البشریة مثل المسار والوصف والتوصیف الوظیفی لکل وظیفة.

وجاءت العبارة رقم (2) والتی تنص على " تحدد إدارة الکلیة المسارات الوظیفیة وخطط التعاقب لأی وظیفة " فی المرتبة الثانیة بمتوسط مرجح قدره (2.04) وقد یرجع ذلک إلى :

-        الاهتمام بتحدید أصحاب الکفاءات والمهارات الممیزة لتبوء المناصب القیادیة (قیادات الصف الثانی) .

-        حفز أعضاء هیئة التدریس بالکلیة على تحسین مستوى أدائهم وتوجیههم نحو الإبداع والابتکار وصولا إلى فرص وظیفیة أعلى فی الکلیة .

وحصلت العبارة رقم (3) والتی تنص على " تعطى الأولویة لشغل المناصب القیادیة فی الکلیة للموهوبین أصحاب الکفاءات العالیة." على المرتبة الثالثة بمتوسط مرجح قدره (1.48) وقد یرجع ذلک إلى ضعف التوجه نحو ترشیح الموهوبین من أصحاب الکفاءات العالیة لشغل المناصب القیادیة فی الکلیة على الرغم من أن الموهوبین یمثلوا الخیار الاستراتیجی الأکثر ضمانا لتحقیق المیزة التنافسیة .

2- نتائج المحور الثانی وتفسیرها : الواقع الحالی لأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ویشمل (4 ) أبعاد تحتوی على (21) عبارة فرعیة ، وفیما یلی عرض لنتائج کل بعد من أبعاد المیزة التنافسیة .

1- بالنسبة لبعد المرونة

جدول (9)

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة ببعد المرونة

یتضح من الجدول السابق (9) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1.15  -  2.05 ) وبانحراف معیاری مابین (   0.452 - 0.896)

جاءت العبارتان رقم (3 ، 4) واللتان تنص على " تحسن إدارة الکلیة خدماتها لتتلاءم مع احتیاجات المجتمع " ، " تسعى إدارة الکلیة إلی ربط مخرجاتها باحتیاجات سوق العمل " فی المرتبة الأولى والمرتبة الثانیة بمتوسط مرجح قدره (2.05 ، 1.91) وقد یعزى ذلک إلى حرص کلیات التعلیم الصناعی على معرفة احتیاجات المجتمع واحتیاجات سوق العمل لربط مخرجاتها بها مما یسهم فی زیادة القدرة التنافسیة للصناعة المصریة فی الأسواق المحلیة والعالمیة.

وحصلت العبارة رقم (1) والتی تنص على " تفوض إدارة الکلیة الصلاحیات لأعضاء هیئة التدریس الموهوبین " على المرتبة الثالثة بمتوسط مرجح قدره (1.65) وقد یرجع ذلک إلى تفویض الصلاحیات والاختصاصات الممنوحة لأعضاء هیئة التدریس الموهوبین بالکلیة تکون بدرجة متوسطة  .

وجاءت العبارة رقم (8) والتی تنص على " تشرک إدارة الکلیة الموهوبین فی اتخاذ القرار وحل المشکلات " فی المرتبة الرابعة بمتوسط مرجح قدره (1.59) وقد یرجع ذلک إلى مرکزیة الإدارة ، وضعف  المشارکة الفعالة للموهوبین فی اتخاذ القرار وحل المشکلات.

وتراوح المتوسط المرجح للعبارات (7  ،  5 ، 6) بین (1.54-1.41)  وتنص على " تتیح إدارة الکلیة الفرصة أمام الموهوبین لإدارة مشاریع جدیدة "، " تستفید إدارة الکلیة من مبادرات الموهوبین " ، " تعمل إدارة الکلیة على تطبیق مبادرات الموهوبین ودعمها " واحتلت  هذه العبارات من المرتبة الخامسة إلى السابعة وقد یرجع ذلک إلى ضعف الاستفادة الفعلیة العملیة على أرض الواقع من الموهوبین فی إدارة بعض المشروعات الجدیدة نتیجة للبیروقراطیة وتعقد الإجراءات ، والتی تمثل عقبة أمام الاستفادة الکاملة من المبادرات التى یطرحها الموهوبون.

وجاءت العبارة رقم (2) والتی تنص على " تتیح إدارة الکلیة للموهوبین العمل من بعد عبر شبکات الاتصال الحدیثة والانترنت" فی المرتبة الثامنة والأخیرة بمتوسط مرجح قدره (1.15) وقد یرجع ذلک إلى ضعف تشجیع إدارة الکلیة العمل من بعد عبر شبکات الانترنت بالرغم من أهمیة العنصر التکنولوجی فی تحسین المیزة التنافسیة لکلیات التعلیم الصناعی خاصة فی ظل التوجه نحو الاستخدام الفعلی للتطبیقات التکنولوجیة الحدیثة التی تساعد إدارة الکلیة على اتخاذ القرارات الرشیدة ، والسرعة فی انجاز المهام  .

2-   بالنسبة لبعد الجودة

جدول (10)

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة ببعد الجودة

یلاحظ من الجدول السابق (10) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1.55-2.20) وبانحراف معیاری مابین (0.562- 0.900)

وتصدرت العبارة رقم (1) والتی تنص على " تسعى إدارة الکلیة لتحقیق الجودة الشاملة فی مخرجاتها"  بمتوسط مرجح قدره (2.20) المرتبة الأولى وقد یعزى ذلک إلى حرص إدارة الکلیة على تقدیم خدمات تعلیمیة وبحثیة عالیة الجودة ، مما ینعکس ایجابیا على مستوى خریجیها وأعضاء هیئة التدریس بها ، مما یکسبهم قدرات ومزایا تنافسیة فی سوق العمل بمستویاته المختلفة .

وجاءت العبارتان رقم  (2 ، 4) والتی تنص على " تقوم إدارة الجامعة بمتابعة الخدمة بعد تقدیمها لتقییمها، ومعرفة مدى رضا " ، " تسعى إدارة الکلیة إلى تحسین الأداء والفاعلیة لأعضاء هیئة التدریس " فی المرتبة الثانیة بمتوسط مرجح قدره (1.98) وقد یرجع ذلک إلى إدراک الکلیة أهمیة تنمیة قدراتها التنافسیة لتلبیة احتیاجات المستفیدین فی المستقبل عن طریق إیجاد التقنیات والمهارات الإنتاجیة  بصورة قدرات تمکنها من التکیف للفرص المتغیرة بشکل سریع.

فی حین احتلت العبارة رقم (5) والتی تنص على " تصمم البرامج التدریبیة فی الکلیة وفقا للاحتیاجات التدریبیة الفعلیة لأعضاء هیئة التدریس " المرتبة الثالثة بمتوسط مرجح قدره (1.65) وقد یعزى ذلک لأهمیة البرامج التدریبیة فی تحسین الأداء من الناحیة الفنیة والتعلیمیة وتتفق هذه النتیجة مع دراسة Moghtadaie& Taji   (2016) والتی توصلت الی أهمیة الدورات التدریبیة أثناء الخدمة ، التعلم المستمر و التدریب على المهارات التقنیة فی تحسین أداء أعضاء هیئة التدریس.

وجاءت العبارة رقم (3) والتی تنص على " تستفید إدارة الجامعة من الموهوبین فی وضع الخطط طویلة الأجل " فی المرتبة الرابعة والأخیرة بمتوسط مرجح قدره (1.55) وقد یرجع ذلک إلى ضعف الاعتماد على الموهوبین فی التخطیط الاستراتیجی .

3-   بالنسبة لبعد الکلفة

جدول (11)

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة ببعد الکلفة

یتضح من الجدول السابق (11) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1.48-2.28) وبانحراف معیاری مابین (0.787 -0.932)

وتصدرت العبارة رقم (1) والتی تنص على " توزع إدارة الکلیة المهام على الوظائف بشکل یتناسب مع الإمکانات المتاحة " المرتبة الأولى بمتوسط مرجح قدره (2.28) وقد یعزى ذلک إلى

-        حرص إدارة الکلیة على توجیه أعضاء هیئة التدریس وتوحید جهودهم والتنسیق فیما بینهم فی توزیع الأعمال والصلاحیات.

-        تحسین إنتاجیة العمل من خلال تحسین أداء أعضاء هیئة التدریس بما یقلل من کلفة العمل حیث تقلیص وقت الإنجاز والأخطاء فی العمل والهدر والتلف فی استخدام المواد والأجهزة والمعدات.

وجاءت العبارة رقم (3) والتی تنص على " تسعى إدارة الکلیة للاحتفاظ بالعناصر الجیدة لخفض حجم التکالیف " فی المرتبة الثانیة بمتوسط مرجح قدره (1.87) وقد یرجع ذلک إلى قدرة العناصر الجیدة على الاستغلال الأمثل للموارد المادیة والبشریة المتاحة  .

وحصلت العبارة رقم (2) والتی تنص على " تسعى إدارة الکلیة إلى ربط البحث العلمی بقطاعات الإنتاج فی المجتمع " على المرتبة الثالثة بمتوسط مرجح قدره (1.48) وقد یرجع ذلک إلى :-

-  ضعف التناغم والانسجام  بین البحث العملی وقطاعات الإنتاج وحاجات ومتطلبات سوق العمل.

- ضعف قنوات الاتصال بین کلیات التعلیم الصناعی والمجتمع المحلی.

4- بالنسبة لبعد الإبداع

جدول (12)

استجابات أفراد عینة الدراسة المتعلقة ببعد الإبداع

یلاحظ من الجدول السابق (12) أن المتوسطات المرجحة لاستجابات أفراد العینة تراوحت مابین (1.35-1.91) وبانحراف معیاری مابین (0.649 - 0.924)

تصدرت العبارة رقم (2، 4 ،  5 ، 1) المرتبة الأولى والمرتبة الثانیة والثانیة مکرر والمرتبة الثالثة بمتوسط مرجح قدره ( 1.91 – 1.68) على التوالی وتنص على " تقیم إدارة کلیات التعلیم الصناعی شراکات مع مراکز بحثیة متنوعة بما یعزز سمعتها وقدرتها على الابتکار البحثی " ، " تقوم إدارة الکلیة بأنشطة تنافسیة یستفید منها أعضاء هیئة التدریس فیها" ، " تخصص إدارة الکلیة الجوائز والمکافآت للأفکار المبدعة" ، " تدعم إدارة الکلیة الأفکار الإبداعیة لتنمیة المیزة التنافسیة "وقد یعزى ذلک إلى

-        دعم إدارة الکلیة الابتکار وتشجیع روح العمل الجماعیة .

-        أهمیة التحفیز فی تنمیة الرغبة فی بذل مستوى أعلی من الجهود نحو تحقیق أهداف الکلیة .

-        حرص إدارة الکلیة على تبادل الخبرات من أجل النهوض بالأداء المؤسسی للکلیة .

وحصلت العبارة رقم (3) والتی تنص على " تحرص إدارة الکلیة على أن تکون مواردها متمیزة وغیر متوفرة لدى منافسیها " على المرتبة الرابعة والأخیرة بمتوسط مرجح قدره (1.35) وقد یرجع ذلک إلى ضعف الاهتمام بوجود موارد متمیزة وغیر متوفرة لدى المنافسین بالرغم من أهمیتها فی تحقیق المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی .

الخطوة السادسة : تصور مقترح لإدارة المواهب لتدعیم المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

تتناول الخطوة السادسة  وضع تصور مقترح لإدارة المواهب کمدخل لتدعیم المیزة التنافسیة فی کلیات التعلیم الصناعی ، فی ضوء ما تم عرضه فی الخطوات السابقة ، وما أسفرت عنه نتائج الدراسة المیدانیة للواقع الحالی لاستراتیجیات إدارة المواهب وأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر. لذا ینبغی التعرض إلى منطلقات التصور المقترح ، أهداف التصور المقترح ، محاور التصور المقترح ، معوقات تطبیق التصور المقترح ، متطلبات نجاح تطبیق التصور المقترح .

أولا : منطلقات التصور المقترح

-        إن ثمة تطورات کبیرة حدثت  فی جمیع المیادین العلمیة ، والاقتصادیة ، والسیاسیة  وما نتج عن ذلک من تعقیدات فی أنماط الحیاة ، وتزاید حدة المنافسة ، مما تتطلب قوى بشریة مؤهلة وقادرة على الوفاء بمتطلبات واحتیاجات سوق العمل , ولما للتعلیم من دور بارز باعتباره خدمة قابلة للتسویق فی بیئة تنافسیة. فالأمر یستلزم الاهتمام بالموهبة وإدارتها باعتبارها ضرورة حتمیة لتحقیق التمیز .

-        أشارت الدراسات السابقة إلى أهمیة الموهبة لتحقیق المیزة التنافسیة باعتبارها عامل مهم فی استدامة الجامعات .

-        توجه النظام التعلیمی بکلیات التعلیم الصناعی نحو المرونة ، فی ضوء أهداف واضحة ومحددة ، بالاعتماد على استقطاب المواهب وتبادل الخبرات ، والاحتفاظ بالمواهب وتنمیتهم ، وتخطیط التعاقب ، وهذا ما یسعى لتحقیقه إدارة المواهب .

-        یشیر الواقع المیدانی إلى وجود قصور فی مشارکة الموهوبین فی بناء الخطط الاستراتیجیة واعتبار التخطیط الاستراتیجیة مسئولیة قاصرة على الإدارة العلیا بالکلیة .

-        سیطرة نمط التنظیم البیروقراطی والقیادة البیروقراطیة بین القیادات الإداریة بکلیات التعلیم الصناعی.

-        نقص الاهتمام بإضفاء برامج متخصصة لصقل وتطویر مهارات أعضاء هیئة التدریس بالکلیة .

-        ضعف الاعتماد على الموهوبین فی تدریب أعضاء هیئة التدریس الجدد بالکلیة .

-        نقص التمویل الکافی للبعثات والمنح بالرغم من أهمیته لمواکبة التغیرات فی مجال العمل الخارجیة والداخلیة لتحقیق التنافسیة .

-        حرص کلیات التعلیم الصناعی على مسایرة التقدم التکنولوجی والتکیف السریع مع المتغیرات المعاصرة.

-        ضعف وضآلة الصلاحیات والاختصاصات الممنوحة لأعضاء هیئة التدریس الموهوبین بالکلیة .

-        ضعف الاستفادة الفعلیة العملیة على أرض الواقع من مبادرات الموهوبین  .

-        حرص إدارة الکلیة على توجیه أعضاء هیئة التدریس وتوحید جهودهم والتنسیق فیما بینهم فی توزیع الأعمال والصلاحیات .

-        ضعف التناغم والانسجام  بین البحث العملی وقطاعات الإنتاج وحاجات ومتطلبات سوق العمل .

-        أهمیة التحفیز فی تنمیة الرغبة فی بذل مستوى أعلی من الجهود لتحقیق أهداف کلیات التعلیم الصناعی .

ثانیا : أهداف التصور المقترح

الهدف العام: تدعیم إدارة المواهب للمیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر، ویندرج تحت هذا الهدف عده أهداف فرعیة على النحو التالی :

-        دعم القدرة على الابتکار والإبداع لدى قیادات کلیات التعلیم الصناعی حتى یمکنهم تصمیم الخطط الملائمة للإمکانیات المتاحة .

-        المساهمة فی جعل کلیات التعلیم الصناعی بمصر بیت خبرة قادر على الإبداع والابتکار من خلال ما تقدمه للمستفیدین من أنشطة وخدمات متنوعة تستخدم لتحسین العملیة التعلیمیة .

-        الاستخدام الأمثل للموارد البشریة المحققة للطفرة الاقتصادیة والتنمویة المأمولة .

-        إعادة النظر فی البرامج التی تقدمها الکلیات فی ضوء حاجات ورغبات أفراد المجتمع المحلی .

-        المرونة فی التصرف والقدرة على التکیف مع المتغیرات والمواقف الجدیدة .

-        اقتراح مجموعة حلول للتغلب على بعض المشکلات التی تواجه الموهوبین فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر .

ثالثاً: محاور التصور المقترح

من خلال الدراسة التحلیلیة النظریة للأدبیات والدراسات السابقة المرتبطة بالموضوع ونتائج الدراسة المیدانیة ، وجب وضع تصور مقترح لیکون دافعاً لإدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی فی مصر لدعم التنافسیة وذلک وفقاً للمحاور التالیة :-

المحور الأول : استراتیجیات إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

أولاً : استقطاب المواهب

ثانیاً : الاحتفاظ بالمواهب

ثالثاً : تطویر المواهب

رابعاً : تخطیط التعاقب

المحور الثانی : دعم التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

أولاً : المرونة

ثانیاً : الکلفة

ثالثاً : الجودة

رابعاً : الإبداع

وفیما یلی عرض لکل محور من المحاور بالتفصیل :-

المحور الأول : استراتیجیات إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

أولاً : استقطاب المواهب

یقترح أن یکون استقطاب المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر على النحو التالی :

-       استقطاب الخبراء والمتخصصین وذوی الکفاءة للاستفادة منهم بکلیات التعلیم الصناعی .

-        إعادة اکتشاف مواهب أعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی من خلال عملیات التدویر الوظیفی وإسناد أدوار ومهام جدیدة لهم تساعد على اکتشاف قدراتهم ومهاراتهم غیر المدرکة .

-        اختیار المواهب الملائمة للاحتیاجات الفعلیة لکلیات التعلیم الصناعی .

-        وضع نظام اختیار وتوزیع أعضاء هیئة التدریس لشغل الوظائف على أساس الموهبة والصلاحیة وتکافؤ الفرص ، مع مراعاة الالتزام بالقواعد المقررة للتعیین فی الوظائف تحقیقا للعدالة والشفافیة .

ثانیاً : الاحتفاظ بالمواهب

یقترح أن یکون الاحتفاظ بالمواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر على النحو التالی :

- دعم قیادة کلیات التعلیم الصناعی التغییر، وتوجیه طاقات أعضاء هیئة التدریس لاستغلال الموارد المتاحة بأفضل صورة ممکنة .

- توفیر بیئة داعمة تعمل على إشباع احتیاجات أعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی ورفع مستوى مهاراتهمبما یحقق الرضا الوظیفی لهم وبالتالی ینعکس على وانتمائهم التنظیمی .

- تفعیل اختیار قیادات کلیات التعلیم الصناعی وفقاً للموهبة لا الأقدمیة .

- رفع مستوى الرضا الوظیفی والتحفیز والانتماء الوظیفی لأعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی .

ثالثاً : تطویر المواهب

یقترح تطویر المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر لمواکبة التحدیات العالمیة المتسارعة على النحو التالی :

- الاهتمام بأعضاء هیئة التدریس وتنمیة مهاراتهم عن طریق التعلیم والتدریب المستمر.

- ربط کلیات التعلیم الصناعی بمصر بالشبکة العنکبوتیة للسماح بتبادل الخبرات .    

- البعد عن الإجراءات الروتینیة المعقدة فی تیسیر العملیة الإداریة .

- إرسال المتمیزین من أعضاء هیئة التدریس والهیئة المعاونة ، والجهاز الإداری فی بعثات تدریبیة للخارج للإطلاع على الجدید والحدیث فی مجال التخصص .

- تشجیع أعضاء هیئة التدریس على نشر أبحاثهم العلمیة فی مجلات علمیة متخصصة فی المجالات المختلفة باعتبار النشر أحد مؤشرات المیزة التنافسیة والتصنیف العالمی.

- تبادل أعضاء هیئة التدریس مع الجامعات الأخرى .

- الاستفادة من الخبرات العلمیة والعملیة لأعضاء هیئة التدریس لإنجاز المشروعات داخل وخارج الجامعة .

رابعاً : تخطیط التعاقب

یقترح أن یکون تخطیط التعاقب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر على النحو التالی :

-        تحدید المواقع الوظیفیة الحرجة التی تسهم فی نجاح کلیات التعلیم الصناعی وتدعم میزتها التنافسیة .

-        تطویر مخزون من المواهب لملأ هذه المواقع عن طریق التدریب الشامل ، وهذا التطویر یکون فی ضوء البرامج التدریبیة التی تحدد بناء على فجوة المواهب داخل کلیات التعلیم الصناعی .

المحور الثانی : دعم التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

أولاً : المرونة

یقترح أن تستجیب کلیات التعلیم الصناعی بمصر للتغیرات لتلبیة حاجات المستفیدین من خلال عدة نقاط لعل من أهمها ما یلی :-

-        تفویض الصلاحیات بالقدر الذی یحقق نوعا من الاستقلالیة والمرونة فی التنفیذ.

-         إزالة العوائق البیروقراطیة التی تحد من المشارکة والاتصال الفعال .

-        تبنی فلسفة التطویر والتحسین لمواکبة التطور التکنولوجی المتسارع .

-        إمکانیة إضافة برامج جدیدة طبقا للاحتیاجات الفعلیة لسوق العمل .

ثانیاً : الکلفة

یقترح أن یکون الکلفة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر على النحو التالی :

-        توفیر التمویل الکافی للمشروعات المبتکرة.

-        إعادة النظر فی سیاسة کلیات التعلیم الصناعی بحیث تتحول من کونها مؤسسات تعلیمیة تقلیدیة إلی مؤسسات تعلیمیة إنتاجیة .

-        زیادة الطاقة البحثیة والاستشاریة والتدریبیة للأقسام الجامعیة بما یمکنها من تحقیق عوائد تسهم فی تحسین العملیة التعلیمیة .

-        تحصیل نسبة من أرباح المؤسسات الإنتاجیة لدعم کلیات التعلیم الصناعی.

-        إجراء تحلیلات علمیة للإمکانات المتاحة بالکلیة ومصادر القوة والضعف ورصدها سعیا للمواءمة بین الإمکانات المتاحة والأهداف المراد تحقیقها .

-        تسویق مبادرات الموهوبین بکلیات التعلیم الصناعی  .

ثالثاً : الجودة

لتقدیم منتجات وخدمات تلائم احتیاجات ورغبات المستفیدین ، یقترح أن تراعی کلیات التعلیم الصناعی بمصر ما یلی :

- الترکیز على رضا المستفیدین من خدمات کلیات التعلیم الصناعی ، واستطلاع آرائهم بصفة دوریة، والاستفادة من شکاواهم  ومقترحاتهم فی تحسین فاعلیة کلیات التعلیم الصناعی وتجوید أدائها .

- عقد شراکات مع مؤسسات المجتمع المحلى للمواءمة بین احتیاجات القطاعات المختلفة فی سوق العمل والمناهج الدراسیة .

- إضفاء الطابع الدولی على البرامج الدراسیة والعمل التعلیمی بمنظور عالمی .

- کسب ثقة المجتمع فی الخدمات التی تقدمها کلیات التعلیم الصناعی بتحقیق میزة تنافسیة محلیاً وإقلیمیاً وعالمیاً .

رابعاً : الإبداع

تتمثل أهمیة الإبداع فی قدرته على إیجاد طرق جدیدة تختلف عما هو قائم بالفعل ، لذا یقترح أن تعمل کلیات التعلیم الصناعی على تحقیق ما یلی :-

-        دعم المشروعات التنافسیة فی البحوث التطبیقیة والنظریة .

-        تنمیة مهارات التفکیر الإبداعی لدى أعضاء هیئة التدریس بکلیات التعلیم الصناعی .

-        إنشاء مرکز للموهوبین بکل کلیة من کلیات التعلیم الصناعی على حدى من أجل التمیز ، تجمع ما بین الجامعات محلیا وإقلیمیا وعالمیاً .

-        توفیر الخدمات الصحیة والثقافیة والترفیهیة والتوجیهیة والإرشادیة للطلاب مما یسهم فی تنمیة قدراتهم ومهاراتهم إلى أقصى حد ممکن .

-        تشجیع أعضاء هیئة التدریس على تقدیم انجازات علمیة تتسم بالأصالة والإبداع .

-        زیادة قدرة کلیات التعلیم الصناعی على الإبداع والتعلم من تجارب الآخرین بما یتلاءم مع البیئة المحلیة .

-        ربط کافة إدارات وأقسام کلیة التعلیم الصناعی بشبکة اتصالات عالیة الجودة ، لیتمکن جمیع أعضاء هیئة التدریس من القیام بالأعمال دون التقید بالزمان والمکان .

-        إیجاد حلول للمشکلات من خلال اکتشاف بدائل جدیدة لمعالجة ومواجهة المشکلات.

-        سرعة التکیف ومواکبة التطور وإمکانیة التغییر فی العملیات الإنتاجیة وتقدیم منتجات جدیدة .    

رابعاً : معوقات تطبیق التصور المقترح

              لا یخلو أی تصور مقترح من معوقات قد تواجه تنفیذه وفیما یلی عرض لأهم العقبات المتوقعة ، وسبل التغلب علیها :

1- المعوقات الإداریة :

وتتمثل المعوقات الإداریة فی عدة نقاط لعل من أهمها :-

‌أ-      المرکزیة الإداریة بکلیات التعلیم الصناعی: المرکزیة الإداریةفی تطبیق المبادرات الابتکاریة ، ویمکن التغلب علیها من خلال ما یلی :

• تنمیة قیادة داعمة للتغییر ، وموجهة لطاقات أعضاء هیئة التدریس لتحقیق الأهداف المرجوة ، قادرة على استغلال الموارد المتاحة بأفضل صورة ممکنة .
• التوجه نحو اللامرکزیة ، والحرص على التنسیق الفعال بین الوحدات التنظیمیة .
• إنشاء مرکز للموهوبین بکل کلیة من کلیات التعلیم الصناعی على حدى ومنح تلک المراکز الاستقلالیة الإداریة والمالیة ، ومهام متابعة شئون الموهوبین ، مع ترسیخ وسائل المتابعة والتقویم .
• الاهتمام بتوفیر برامج ودورات تدریبیة للقیادات الأکادیمیة (عمداء کلیات / رؤساء أقسام) من أجل اطلاعهم على کل ماهو جدید فی مجال عملهم من معلومات ومهارات وخبرات وأسالیب إداریة حدیثة ، وتدریبیهم على کیفیة التوظیف الأمثل للموهوبین فی ضوء احتیاجات کلیاتهم .    
• نشر ثقافة فرق العمل والعمل الجماعی لدى جمیع أعضاء هیئة التدریس .
• وضع نظام لتحفیز أعضاء هیئة التدریس المتمیزین والمشارکین بالمبادرات الابتکاریة مادیاً أو معنویاً .
• الاهتمام بمعاییر اختیار القیادات الأکادیمیة (عمداء کلیات / رؤساء أقسام) بحیث یتم اختیار شخصیات تؤمن بالتغییر والتجدید والإبداع والابتکار فلسفة ومنهجا وسلوکاً.    

‌ب-   نقص المعلومات والبیانات المتاحة عن الموهوبین بکلیات التعلیم الصناعی: ویمکن التغلب علیها من خلال إنشاء قاعدة بیانات للموهوبین بکلیات التعلیم الصناعی تتضمن (أعداد الموهوبین ، ومجال موهبتهم) .

2- المعوقات المادیة:

وتتمثل المعوقات المادیة فی نقص التجهیزات والإعدادات بکلیات التعلیم الصناعی بمصر ، ویمکن التغلب علیها من خلال تعزیز العلاقة مع المجتمع المحلی والجهات الداعمة والممولة للجامعات بما یدعم دورها فی المجتمع وخدمته .

3- المعوقات المالیة :

وتتمثل فی نقص التمویل الموجه للموهوبین وللمشروعات التنافسیة ، ویمکن التغلب علیها من خلال ما یلی:

•   ترشید الإنفاق من خلال الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة والربط بین النفقات وأهدافها ، وتحقیق الأهداف وفقا للأسس العلمیة المتفق علیها فی مجال التمویل .
•   تحویل کلیات التعلیم الصناعی إلى کلیات منتجة من خلال تسویق المنتجات ومبادرات الموهوبین على شبکة الإنترنت عن طریق إنشاء قنوات تسویقیة جدیدة، مثل المزادات الإلکترونیة .
• تقدیم دورات تدریبیة لأفراد المجتمع المحلى مما یسهم فی تحسین الموارد المالیة بالکلیة .
• محاولة إیجاد جهات داعمة لمبادرات الموهوبین ، والحرص على تسویقها لتطبیقها على أرض الواقع .

خامساً : متطلبات نجاح تطبیق التصور المقترح

یقترح لنجاح التصور المقترح ما یلی :-

-        نشر ثقافة العمل الجماعی والعمل بروح الفریق والاهتمام بالموهوبین بکلیات التعلیم الصناعی ، بحیث تصبح هذه الثقافة جزء لا یتجزأ من أهداف کلیات التعلیم الصناعی بمصر.

-        إنشاء مراکز للموهوبین بکلیات التعلیم الصناعی، ووجود رؤیة ورسالة وأهداف واضحة ومحددة لتلک المراکز ومنحها الاستقلالیة الإداریة والمالیة .

-        توافر قیادات إداریة على قناعة بضرورة تشجیع الموهوبین وتطبیق المبادرات الأکادیمیة لدعم المیزة التنافسیة.

-        تخصیص حوافز مادیة ومعنویة للموهوبین المتمیزین فی أدائهم .

-        الاتصال المستمر بین قیادات کلیات التعلیم الصناعی والموهوبین لتقریب وجهات النظر والعمل سویا على تطبیق المبادرات الابتکاریة التی تخدم تلک الکلیات وتدعم المیزة التنافسیة لها  .

-        تفعیل العلاقة بین کلیات التعلیم الصناعی والمجتمع المحلی والجهات الداعمة للوفاء باحتیاجاتهم المستقبلیة .

قائمة المراجع

أولاً : المراجع العربیة

1-        إبراهیم عباس الزهیری (2018) . الیقظة الإستراتیجیة: مدخل لإدارة التمیز لتحقیق میزة تنافسیة للمؤسسات التعلیمیة ، المجلة التربویة ، العدد (52) ، 1- 39 .

2-        أحمد عبد الله أمانة الشمری (2015) . إدارة الموهبة و أثرها فی تحقیق الأداء العالی للمؤسسة (دراسة استطلاعیة لأراء عینة من مدراء وأساتذة کلیة الإدارة والاقتصاد / جامعة کربلاء) ، مجلة الإدارة والاقتصاد ، المجلد (3) ، العدد (10) ، 288 – 335.

3-        أحمد نصحى أنیس(2017). تصور مقترح لرفع مستوى المیزة التنافسیة فی البحث العلمی لمؤسسات التعلیم العالی فی مملکة البحرین من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس فیها ، المجلة العربیة لضمان جودة التعلیم الجامعی ، المجلد (10) ، العدد (29) ، 133- 159 .

4-        إخلاص محمد عبد الحفیظ ، مصطفی باهی ( 2000) . طرق البحث العلمی والتحلیل الإحصائی فی المجالات التربویة والنفسیة والریاضیة ، القاهرة ، مرکز الکتاب للنشر.

5-        أکرم محسن مهدى الیاسری (2015) . الرؤیا المعاصرة لصنّاع المعرفة واستراتیجیات إدارة الموهبة وتأثیرهما فی الأداء المتمیز باستخدام معاییر برنامج (Baldrige 2012) دراسة استکشافیة لأراء عینة من أعضاء الهیئة التدریسیة فی بعض کلیات جامعات الفرات الأوسط ،  مجلة الإدارة والاقتصاد ، المجلد (3) ، العدد (10) ، 51 – 86.

6-        بسام زاهر ، نجوى أحمد منلا (2016) . دور استراتیجیات التفکیر الإبداعی فی تدعیم المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی(دراسة میدانیة فی جامعة تشرین) ، مجلة جامعة تشرین للبحوث والدراسات العلمیة ، المجلد (38) ، العدد (4) ، 293- 314.

7-        بوسهوة نذیر(2016). رأس المال الفکری کأداة لتحقیق المیزة التنافسیة ، مجلة الحقوق والعلوم الإنسانیة ،  جامعة زیان عاشور بالجلفة ، المجلد (28) ، العدد (1) ،75-86.

8-        بولطیف سعیدة ، سامیة لحول (2017). مساهمة التسوق المستدام فی تحقیق المیزة التنافسیة بمنظمات الأعمال ، مجلة الحقوق والعلوم الإنسانیة ، 284-294.

9-        تامر عبد المطلب عبد الجواد إسماعیل (2013). تصور مقترح لاستخدام التعلیم الالکترونی فی کلیات التعلیم الصناعی بمصر ، رسالة دکتوراه غیر منشورة ، معهد الدراسات والبحوث التربویة ، جامعة القاهرة.

10-    جامعة السویس (2010) . اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بالسویس .

11-    جامعة سوهاج (2010   ).  اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی سوهاج.

12-    جمال أبو الوفا (2012) . متطلبات تحقیق التعلیم الجامعی المفتوح للمیزة التنافسیة فی ضوء بعض النماذج العالمیة دراسة تحلیلیة ورؤیة مستقبلیة ، المؤتمر العلمی بجامعة بنها " التعلیم المفتوح الواقع والمأمول " ، 205 – 256.

13-    خضر مصباح إسماعیل الطیطی (2011) . إدارة وصناعة الجودة مفاهیم إداریة وتقنیة وتجاریة فی الجودة ، الأردن، دار الحامد للنشر والتوزیع.

14-    راجف نصیرة (2016). الشراکة ودورها فی بناء المیزة التنافسیة ، مجلة الاقتصاد والتنمیة البشریة ، العدد (13) ، 122-135 .

15-    زینة محمود أحمد (2016) العلاقات العامة والمزایا التنافسیة فی المصارف ، الأردن، دار غیداء للنشر والتوزیع.

16-    سحر الکعبی (2016) . الموارد البشریة بین الفقد والإدارة ، ورقة عمل مقدمة للمؤتمر العربی العاشر لإدارة الموارد البشریة والتدریب ، الکویت.

17-    سعدون حمود جثیر الربیعاوى ، حسین ولید حسین عباس ، سارة على سعید ، سماء على عبد المحسن (2015) . إدارة التسویق : أسس ومفاهیم معاصرة ، الأردن، دار غیداء للنشر والتوزیع   .

18-    سلمى عمر الخلیفة طه محمد (2017) . خصائص نظم المعلومات الإداریة وأثرها فی تحقیق المیزة التنافسیة المستدامة ، مجلة العلوم الاقتصادیة ، المجلد (18) ، العدد (1) ، 70-89.

19-    سمیر ابو الفتوح صالح ، سارة السید مهدی مروان (2016) . مدخل محاسبی مقترح للربط بین نظم المعلومات المتکاملة وتقنیة التنقیب فی البیانات لدعم استراتیجیه ریادة التکلفة لتحقیق میزة تنافسیة ، المجلة المصریة للدراسات التجاریة ، المجلد (40)، العدد (1) .

20-    عبد الرحیم فؤاد الفارس ، فراس أکرم الرفاعی(2013). مدخل إلى الأعمال الدولیة ، الأردن ، دار المناهج للنشر والتوزیع.

21-    عزة جلال مصطفی نصر ، عدنان محمد أحمد ، منى سلیمان الذبیانى (2014) .  إدارة الأصول الفکریة : منظور إستراتیجی  ، القاهرة  ، دار النشر للجامعات.

22-    عزیزة عبد الرحمن عبد الله صیام (2013) . واقع تطبیق نظام إدارة المواهب البشریة من وجهة نظر الإدارة الوسطى والعلیا دراسة حالة الجامعة الإسلامیة بغزة ، رسالة ماجستیر ، کلیة التجارة ، الجامعة الإسلامیة ، غزة.

23-    عصام بهجت (2015) . إدارة المواهب ما هی؟ ولماذا الآن؟ ، مجلة المدیر الناجح ، العدد (150) ، 20-23.

24-    على السلمی (2014) . الإدارة فی عصر العولمة والمعرفة  ،القاهرة ، دار سما للنشر والتوزیع.

25-    غادة بنت عبد الحمید بن حمیدان الجحدلی (2013). واقع إسهام إدارة المواهب فی تنمیة الموارد البشریة الأکادیمیة بجامعة الملک عبد العزیز بجدة من وجهة نظر القیادات الجامعیة بها ، رسالة ماجستیر غیر منشورة ، کلیة التربیة ، جامعة أم القرى.

26-    فؤاد على العاجز، زکی رمزی مرتجى (2012). واقع الطلبة الموهوبین والمتفوقین بمحافظة غزة وسبل تحسنه، مجلة الجامعة الإسلامیة للدراسات التربویة والنفسیة، المجلد (20) ، العدد (1) ، 333- 367.

27-    القرار الجمهوری رقم 126 لسنة 2006 ، بشأن إنشاء کلیة التعلیم الصناعی بسوهاج.

28-    القرار الجمهوری رقم 193 لسنة 2012 ، بشأن بإنشاء جامعة السویس.

29-    القرار الجمهوری رقم 419 لسنة 1995 ، بشأن إنشاء کلیة التعلیم الصناعی بالسویس.

30-    القرار الجمهوری رقم 83 لسنة 2006،  بشأن ضم کلیة للتعلیم الصناعی بالقاهرة إلى جامعة حلوان ، کلیة للتعلیم الصناعی بنی سویف إلى جامعة بنی سویف.

31-    القرار الوزاری رقم 258 لسنة 1989 ، بشأن إنشاء کلیة للتعلیم الصناعی بالقاهرة .

32-    القرار الوزاری رقم 301 لسنة1992 ، بشأن إنشاء کلیة للتعلیم الصناعی بنی سویف.

33-    کامل السید عبد الرشید (2007) . تصور مقترح لتطویر نظام إعداد معلمی التعلیم الصناعی فی مصر فی ضوء المتغیرات المجتمعیة والعالمیة المعاصرة ، رسالة ماجستیر غیر منشورة ، کلیة التربیة ، جامعة بنها .

34-    اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بالقاهرة (1997).

35-    اللائحة الداخلیة لکلیة التعلیم الصناعی بنی سویف (1997).

36-    محمد ثابت فرعون الکرعاوی (2010) . البنیة التحتیة لإدارة الموهبة وأبعادها وأثرهما فی تحقیق الأداء العالی للمؤسسات ، رسالة ماجستیر غیر منشورة، کلیة الإدارة والاقتصاد ، جامعة الکوفة، العراق  .

37-    محمد جاد حسین أحمد (2015) . متطلبات تطبیق ستة سیجما Six Sigma لتحقیق المیزة التنافسیة بالجامعات دراسة تطبیقیة على بعض کلیات جامعة جنوب الوادی ، مجلة کلیة التربیة - جامعة عین شمس ، العدد (39) ، الجزء الثالث (أ) ، 99-234.

38-    محمود الخطیب ، سامیة احمد فتحی ، نبیل صلاح محمد (2014) . دراسة تحلیلیة لاتجاهات المدیرین نحو نظام تخطیط التعاقب بقطاع الاتصالات المصری، المجلة العلمیة للبحوث والدراسات التجاریة، المجلد (28) ، العدد (1) ، 397 – 423.

39-    محمود عبد الفتاح رضوان (2013) . إدارة المواهب فی المؤسسة ، القاهرة ، المجموعة العربیة للتدریب والنشر.

40-    محمود عبد المجید رشید عساف (2015) . واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی بمحافظة غزة واستراتیجیه مقترحة لتمکینه ، مجلة جامعة القدس المفتوحة للأبحاث والدراسات التربویة والنفسیة ، المجلد (3)  ، العدد(9) ، 109 -145 .

41-    مصطفی أحمد أمین (2017). بطاقة الأداء المتوازن لتحقیق میزة تنافسیة للجامعات المصریة ، مجلة مستقبل التربیة العربیة ، المجلد (24) ، العدد (106) ، 11 – 116.

42-    مهند عباس مختار ، ادم أحمد موسى(2017). قیاس أثر اقتصاد المعرفة على تحقیق المیزة التنافسیة فی الدول النامیة ، مجلة العلوم الاقتصادیة والإداریة والقانونیة، المجلد (1) ، العدد (1) ، 43-61.

43-    نبیهة صالح السامرائی (2014). مناهج البحث العلمی للدراسات الإنسانیة نموذج لکتابة الأطروحة والدفاع عنها ، الأردن ، دار الجنان للنشر والتوزیع.

44-    نضال المصری ، محمد الآغا (2015). إدارة المواهب البشریة فی الجامعات الفلسطینیة مقترح تطبیقی تنموی استراتیجی ، مجلة عُمران للعلوم الاجتماعیة والإنسانیة ، المجلد (4)، العدد (13) ، 31 -64 .

45-    نوال عبد الکریم الأشهب (2015) . التجارة الدولیة ، الأردن ، دار امجد للنشر والتوزیع.

46-    نور الدین حامد ، نور الهدى بو رغدة  (2016) . دور إدارة الجودة الشاملة فی إنشاء المیزة : دراسة حالة مؤسسة مینائیة،  المملکة العربیة السعودیة، دار خالد اللحیانی للنشر والتوزیع.

47-    هالة عبد المنعم أحمد سلیمان (2018) . مستوى المسئولیة الاجتماعیة ودرجة تحقیق میزة تنافسیة بجامعة تبوک من وجهة نظر أعضاء هیئتها التدریسیة ،المؤتمر العلمی السنوی الخامس والعشرین للجمعیة المصریة للتربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة بعنوان " نظم التعلیم ومجتمع المعرفة " ، مصر.

48-    وائل أحمد راضی سعید ، فاعلیة برنامج مقترح مستند إلى مبادئ نظریة Triz فی تنمیة مهارات الحل الإبداعی للمشکلات التقنیة لدى طلاب کلیة التعلیم الصناعی ، مجلة کلیة التربیة بأسیوط ، المجلد (32) ,العدد (4) ، 462-539 .

49-    وزارة التربیة والتعلیم ، قانون التعلیم رقم (139) لعام 1981 .

50-    وزارة التعلیم العالی (2016) .  بیان بأعداد الطالب المستجدین والمقیدین والخریجین بجامعة السویس فی العام الجامعی 2015/ 2016، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق.

51-    ــــــــــــــــ (2016) . إجمالی أعداد الطالب المستجدین بجامعه سوهاج فی العام الجامعی 2015/2016، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

52-    ــــــــــــــــ (2016) . إجمالی أعداد الطالب المستجدین بجامعه بنی سویف فی العام الجامعی 2015/2016 ، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق.

53-    ـــــــــــ (2016) . إجمالی أعداد الطالب المقیدین بجامعه سوهاج فی العام الجامعی 2015/2016، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق.

54-    ــــــــــــ (2016) . بیان بأعداد الطالب المستجدین والمقیدین والخریجین بجامعة حلوان فی العام الجامعی 2015/2016 ، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

55-    ــــــــــــ (2016) . بیان بالدراسات العلیا بجامعه بنی سویف فی العام الجامعی 2015/ 2016 ،الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق.

56-    ــــــــــــ (2016) . بیان بالدراسات العلیا بجامعه حلوان فی العام الجامعی 2015/ 2016  ، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

57-    ــــــــــــ (2016) . بیان بالدراسات العلیا بجامعه سوهاج فی العام الجامعی 2015/2016 ،الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق.

58-    ـــــــــــــ (2016). إجمالی أعداد الطالب المقیدین بجامعه بنی سویف فی العام الجامعی 2015/2016، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

59-    ــــــــــــ (2016). بیان بالدراسات العلیا بجامعه السویس فی العام الجامعی 2015/ 2016 ، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

60-    ــــــــــــ (2016) . بیان بأعداد الطلاب المستجدین والمقیدین والخریجین بجامعة بنی سویف فی العام الجامعی 2015 /  2016، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق.

61-    ــــــــــــ (2017) . إجمالی أعداد الطالب المستجدین بجامعه السویس فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

62-    ـــــــــــــ (2017) . إجمالی أعداد الطالب المستجدین بجامعه بنی سویف فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

63-    ــــــــــــ (2017) . إجمالی أعداد الطالب المقیدین بجامعه السویس فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

64-    ــــــــــــــ (2017) . إجمالی أعداد الطالب المقیدین بجامعه سوهاج فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

65-    ــــــــــ (2017) . بیان بأعضاء هیئة التدریس بجامعه بنی سویف فی العام الجامعی 2016/  2017 ، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

66-    ــــــــــــ (2017) . بیان بأعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بجامعة سوهاج فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

67-    ــــــــــــ (2017) . بیان بأعضاء هیئة التدریس ومعاونیهم بجامعة حلوان فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

68-    ــــــــــــ (2017) . بیان بالدراسات العلیا بجامعه السویس فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

69-    ـــــــــــ (2017) . بیان بالدراسات العلیا بجامعه بنی سویف فی العام الجامعی 2016/2017 ،الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

70-    ــــــــــــ (2017) . بیان بالدراسات العلیا بجامعه حلوان فی العام الجامعی 2016/2017 ، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

71-    ـــــــــــــ (2017) . بیان بالدراسات العلیا بجامعه سوهاج فی العام الجامعی 2016/ 2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

72-    ــــــــــــــ (2017) بیان بأعضاء هیئة التدریس بجامعه السویس فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

73-    ــــــــــــ (2017). إجمالی أعداد الطالب المستجدین بجامعه سوهاج فی العام الجامعی 2016/2017، الإدارة العامة لمرکز المعلومات والتوثیق .

ثانیاً : المراجع الأجنبیة

1-         Al-najjar ,F.J.(2016). Social Responsibility and its Impact on Competitive Advantage (An Applied Study on Jordanian Telecommunication Companies) , International Journal of Business and Social Science , 7(2).

2-         Alsakarneh, A.A. A., & Hong, S. C. (2015). Talent management in twenty-first century: theory and practically. IJAR, 1(11), 1036-1043.

3-         Aluvala,R.(2017). Human Management : New Horizons  , Zenon Academic  Publishing , Hyderabad , India.

4-         Aytaç, T. (2015). The Relationship between Teachers' Perception about School Managers' Talent Management Leadership and the Level of Organizational Commitment. Eurasian Journal of Educational Research, 59, 165-179.

5-         Bauer, N. T. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series. Alexandria, VA: SHRM Foundation

6-         Bisaria,G. ,(2013). achieving competitive advantage by private management colleges or Private Universities .   International Journal of Social Science & Interdisciplinary Research , 2 (3) , 90-105.

7-         Brandt, J. (2011). Transforming Education with Talent Management. School Business Affairs, 77(1), 30-31.

8-         Campbell, V., & Hirsh, W. (2013). Talent management: A four-step approach. Institute for Employment Studies UK .

9-         De Haan, H. H. (2015). Competitive advantage, what does it really mean in the context of public higher education institutions?. International Journal of Educational Management, 29(1), 44-61

10-     Epetimehin , F.M. ,(2011). Achieving Competitive Advantage in Insurance Industry: The Impact of Marketing Innovation and Creativity , Journal of Emerging Trends in Economics and Management Sciences (JETEMS) 2(1).

11-     Erasmus, B., Naidoo, L., & Joubert, P. (2017). Talent Management Implementation at an Open Distance E-Learning Higher Educational Institution: The Views of Senior Line Managers. The International Review of Research in Open and Distributed Learning, 18(3).

12-     Fathali, A. (2016). Examining the Impact of Competitive Strategies on Corporate Innovation: An Empirical Study in Automobile Industry. international Journal of Asian social science, 6(2) , 135-144.

13-     Garavan, T. N., Carbery, R., & Rock, A. (2012). Mapping talent development: definition, scope and architecture. European Journal of Training and Development, 36(1), 5-24.

14-     Garg , D., & Rani, K. (2014). Talent Management: Empirical Research Results. International Journal of Management and Commerce Innovations, 2(1) , 289-295.

15-     Government of New Brunswick (GNB) . (2010). Succession Planning: A Leader’s Roadmap for Identifying & Developing Tomorrow’s Leaders Today , Canada.

16-     Guarda T., Augusto M., Silva C. (2012). Competitive Advantage in e-Commerce: The Case of Database Marketing. In: Zhu M. (eds) Business, Economics, Financial Sciences, and Management. Advances in Intelligent and Soft Computing, vol 143. Springer, Berlin, Heidelberg , 123-130.

17-     Gupta, V., Garg, D., & Kumar, R. (2014). Depiction of total quality management during a span of 2003-2013. Journal of Engineering and Technology, 4(2) .

18-     Hemmatfar, M., Salehi, M., & Bayat, M. (2010). Competitive advantages and strategic information systems. International Journal of Business and Management, 5(7),158-169.

19-     Horváthová, P. (2011). The Application of Talent Management at Human Resource Management in Organization. In 3rd International Conference on Information and Financial Engineering, IPEDR (Vol. 12).

20-     Huang, H. I., & Lee, C. F. (2012). Strategic management for competitive advantage: a case study of higher technical and vocational education in Taiwan. Journal of Higher Education Policy and Management, 34(6), 611-628.

21-     Jain, D., Sharma, A., & Sharma, V. (2012). Talent Management Strategies in Current Scenario. VSRD International Journal of Business & Management Research, 2(9).

22-     Kariuki , J. , Kilika , J.M. , (2017). Organization Capability, Innovation and Competitive Advantage: An Integrative Theoretical Framework Review of Literature , The International Journal Of Business & Management , 5 (2) .

23-     Londhe, B. M. (2016). A Study of Talent Management strategies of Educational Institutes in Maharashtra. International Research Journal of Engineering and Technology (IRJET), 3(05), 1345- 1353 .

24-     Machado, C. (Ed.). (2017). Competencies and (Global) Talent Management. Springer.

25-     Martin, A. (2015). Talent Management: Preparing a “Ready” agile workforce. International Journal of Pediatrics and Adolescent Medicine, 2(3-4), 112-116.

26-     Moghtadaie, L., & Taji, M. (2016). Study of the performance of faculty members according to talent management approach in higher education. Educational Research and Reviews, 11(8).

27-     Morrin, A. (2013). Factors That Are Important to Succession Planning: A Case Study of One Ontario College of Applied Arts and Technology. College Quarterly, 16(1) .

28-     Nimsith, S. I., Rifas, A. H., & Cader, M. J. A.(2016). Impact of Core Competency on Competitive Advantage of Banking Firms in Sri Lanka, International Journal of Scientific Research and Innovative Technology 3(7).

29-     Oracle. (2014). An Innovative Approach to Strategic Talent Management in the Cloud, Oracle Human Capital Management Cloud , USA.

30-     Osinga,S. (2009). Talent Management And Oracle HCM, HCM3 Group.

31-     Phan, X. T. T., Pham, C. H., & Pham, L. (2016). The Competitive Advantages of Vietnam Footwear Industry: An Analysis. International Journal of Financial Research, 7(3).

32-     Rabah, K. (2016). Competitive Advantage and Organizational Effectiveness in Higher Education Institutions in Kenya. Mara Research Journal of Business & Management, 1(1), 19-106

33-     Rabbi, F., Ahad, N., Kousar, T., & Ali, T. (2015). Talent management as a source of competitive advantage. Journal of Asian Business Strategy, 5(9).

34-     Shafieian,G.(2014). Defining talent management components. Advanced Computational Techniques in Electromagnetics, vol (2014).

35-     Shahmansouri, S., Esfahan, M. D., & Niki, N. (2013). Explain the Theory of Competitive Advantage and Comparison with Industries based on Advanced Technology , International Journal of Economy, Management and Social Sciences, 2(10).

36-     SilkRoad .(2014). Talent Management in Higher Education : The Way Forward , SilkRoad.

37-     Stahl, G., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S. S., Paauwe, J., Stiles, P., ... & Wright, P. (2012). Six principles of effective global talent management. Sloan Management Review, 53(2), 25-42.

38-     Veerendrakumar, M., & Narasalagi, S. K. (2015). Exploratory Study on Achieving Sustainable Competitive Advantage through Supply Chain Innovation for Strengthening Organizational Performance. Int J Econ and Manage Sci, 4(3).

39-     Wang,W. C., Lin, C. H., & Chu, Y. C. (2011). Types of competitive advantage and analysis. International Journal of Business and Management, 6(5).

40-     WorkitectInc )2011) . Integrating HR And Talent Management Process.

41-    Yorkshire and the Humber Leadership Academy.(2016). Talent Management Guide For Busy People , England.

ملحق (1 )                                                                     

قائمة بأسماء السادة المحکمین مرتبة حسب الترتیب الأبجدی

ملحق ( 2)

الاستبانة فی صورتها النهائیة

استبانه حول الواقع الحالی لاستراتیجیات إدارة المواهب وأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

المحور الأول: استراتیجیات إدارة المواهب بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

المحور الثانی : الواقع الحالی لأبعاد المیزة التنافسیة بکلیات التعلیم الصناعی بمصر

ملحق (3)

التصریحات والموافقات الإداریة الخاصة بتطبیق الاستبانة من الجهات المعنیة