رؤية مقترحة للإصلاح الإداري بالمدرسة الثانوية العامة بمصر في ضوء مدخل ماکنزي 7S

رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی 7S

إعداد / د. عزة جلال مصطفى *[1]

ملخص عربی:

        یستند البحث الحالی نحو تحقیق عدد من الأهداف تتمثل فی التعرف على أهمیة وأهداف ومتطلبات وأبعاد الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر، بالإضافة إلى الوقوف على واقع القدرة التنافسیة للمدرسة الثانویة العامة فی مصر، والتوصل إلى رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر.

     واعتمد البحث فی معالجته على مدخل ماکنزی7S، وبذلک تعرض لجمیع الجوانب الهامة المؤثرة على المدرسة الثانویة، کما استعان بالمقابلات الشخصیة مع عینة من الخبراء الأکادیمیین والتربویین.

     وتوصل البحث إلى رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر، اشتملت على تحدید أهم القضایا الجوهریة والثانویة التی تواجه المدرسة الثانویة العامة، مع وضع ملامح لهذه الرؤیة والفترة الزمنیة اللازمة لتنفیذها، وتحدید متطلبات تحقیق هذه الرؤیة، وأخیرا التوصل إلى الآلیات الإجرائیة لتنفیذها.

A proposed vision for administrative reform in Egypt's secondary    school in the light of the Mackenzie 7S approach

      The present research is based on to achieve a number of objectives, namely: to recognize the importance, objectives, requirements and domains of the administrative reform in the public secondary school in Egypt, in addition to stand on the reality of the competitiveness of the secondary schools in Egypt, as well as to reach a proposed vision for administrative reform in the public secondary school in Egypt.

    The study was based on the McKenzie approach because it deals with all the important aspects affecting secondary school, also used personal interviews with a sample of educational and academic experts.

          The research reached a proposed vision for the administrative reform of the public secondary school in Egypt, which included identifying the most critical and secondary issues facing high school, then put the features of this vision and the period of time needed to implement them, and with the identification requirements for achieving this vision, finally reaching procedural mechanisms for its implementation.

رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی 7S

إعداد / د. عزة جلال مصطفى

مقدمة

   فرضت التحدیات المعاصرة على جمیع الدول سواء کانت متقدمة أو نامیة إعادة التفکیر فی المخرجات التعلیمیة للمدرسة الثانویة، من خلال إعادة التفکیر فی کیفیة تطبیق المناهج، وتوظیف أسالیب التکنولوجیا الحدیثة فی العملیة الإداریة والتعلیمیة، وأسالیب التطویر المهنی للمدیرین والمعلمین والعاملین بالمدرسة الثانویة وغیرها من الأنشطة والتی جعلت من الإصلاح الإداری ضرورة حتمیة.

    حیث یکمن الهدف الأول من عملیة الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة فی تعزیز إنجازات الطالب، ویلعب مدیر المدرسة دورا جوهریاً فی المشارکة فی وضع وتطبیق مبادرات الإصلاح الإداری بالمدرسة، کما أنه یقوم بإدارة الضغوط داخل مدرسته لتحویل المدرسة إلى بیئات تعلم دینامیکیة، وتعتبر هذه المهمة من أکثر المهام تعقیدا له، ذلک لأنه خلال فترة الإصلاح یسعى نحو إحداث تغییرات واسعة النطاق تتطلب إعادة التنظیم وإعادة التدریب ووضع أهداف واضحة من شأنها دعم المعلمین والعاملین من أجل تقدیم تعلیما عالی الجودة بمدارسهم.

    ویعد الإصلاح الإداری میزة أساسیة تمیز الإدارة وتطبیقاتها المختلفة فی جمیع المجالات، بالإضافة إلى سرعة الاستجابة للتطور والتقدم العلمی والتقنی، وذلک تمشیا مع متغیرات التنمیة فی البیئات السیاسیة والاجتماعیة والثقافیة والتعلیمیة، ویشیر الإصلاح الإداری إلى المجهودات ذات الإعداد الخاص والمسبق والذی یسعى نحو إزالة العقبات والأخطاء وإعادة التقییم وتصحیح وفرض التغییر الذی یؤدی إلى نتائج أفضل لتحسین عناصر النظام الإداری مثل الهیاکل الإداریة والأفراد والعملیة الإداریة Alqade,2017,20)).

    إن الفکرة الأساسیة للإصلاح الإداری تحت مظلة الإدارة العامة الجدیدة New public management (NPM) والتی بدأت فی کل من (الولایات المتحدة والمملکة المتحدة ونیوزیلاندا وأسترالیا) تهدف إلى جعل المؤسسات الحکومیة والتی منها المؤسسات التعلیمیة تعمل بنفس کفاءة مؤسسات القطاع الخاص، بل ویمکن أن تکون أکثر کفاءة وتنافسیة منها، حیث أن الإصلاح الإداری المستوحاة من الإدارة العامة الجدیدة، یعمل على تقلیص البیروقراطیة فی المؤسسات، کما یؤکد على العلاقات الوثیقة بین مدیری المؤسسات وصانعی السیاسات وأصحاب المصالح والمستفیدین منها، وذلک لتقدیم منتجات عالیة الجودة، کما أنها تتیح للمعنیین منهم الرقابة على مدى تنفیذ آلیات الإصلاح بهذه المؤسسات، وذلک فی إطار منح هذه المؤسسات المزید من الاستقلالیة وتهیئة بیئة تنظیمیة داعمة ومحفزة على الإصلاح بها(Kim and Han,2015 ,695).

      وأعقب ظهور الإدارة العامة الجدیدة، ظهور اتجاه جدید عرف بـ ما بعد الإدارة العامة الجدیدة (post- New public management “NPM”)، والذی تحرک فی اتجاهات جدیدة، حیث رکز الإصلاح فیه على جودة المنتجات والخدمات المقدمة، وإزالة البیروقراطیة وتبسیط الإجراءات والشفافیة والقدرة على التکیف مع المتغیرات الجدیدة المحیطة بالمؤسسة، وتعدیل التشریعات والهیاکل، بالإضافة إلى تنمیة شعور موحد وقوی یرتکز على مجموعة القیم القائمة على التعاون والثقة والتطویر الذاتی وتطویر برامج تدریب العاملین، والإدارة القائمة على القیمة، وهو ما جعل العمل یتم فی المؤسسات بشکل فعال وکفاءة عالیة Dogaru,2016,744)). 

   وسواء تم الإصلاح الإداری تحت مظلة الإدارة العامة الجدیدة أو ما بعد الإدارة العامة الجدیدة، فإن الإصلاح   الإداری بالمدرسة الثانویة یسعى نحو إعادة ترتیب بعض الأمور الهامة، والتی على الإدارة العلیا وضع آلیات لتنفیذها والتی تتمثل فی (أ) إعادة صیاغة دور المدیر والمهام التی یقوم بها؛ (ب) إعادة صیاغة ثقافة المدرسة؛ و(ج) إعادة صیاغة علاقات المدیر مع المعلمین وجمیع العاملین، حیث تتشابک هذه الأبعاد وتتجه مباشرة نحو تحقیق الهدف من الإصلاح الإداری والمتمثل فی زیادة فاعلیة المدرسة وبالتالی زیادة جودة مخرجها التعلیمیShilon,2017,10) & Schechter).

      وفی هذا الإطار نجد أن هناک العدید من الدراسات العربیة والاجنبیة تناولت الإصلاح الإداری وأهمیته بالمؤسسات سواء کانت العامة أو التربویة، حیث هدفت دراسة (حلمی وغنیم،2019) إلى توضیح أهمیة الإصلاح   الإداری بالجهاز الإداری بالوزارة ومدیریات التریبة والتعلیم، وقد استخدمت منهجیة أفضل الممارسات ، وتم التوصل إلى مجموعة من النتائج أهمها أن ضعف نظام التعلیم فی مصر یُحتم ضرورة إصلاح وإعادة هیکلة البنیة الإداریة، وتعظیم فرص الاستفادة من التکنولوجیا، وتعدیل التشریعات الحالیة، والمواءمة بین مخرجات التعلیم واحتیاجات المجتمع وسوق العمل، وإحداث طفرة فی المناهج، وکذلک الاهتمام بالمعلم وتدریبه لیکون أکثر احترافیة، وتطویر نظم الرقابة، والمتابعة، والمساءلة. 

    کما هدفت دراسة(بوبکر،2018) نحو إبراز أهمیة وأهداف الإصلاح الإداری بالمؤسسات العامة بالجزائر، والدور الذی تلعبه إدارة الجودة الشاملة فی تعزیز عملیات الإصلاح بها، وکانت أهم النتائج التی توصلت إلیها أن هناک علاقة وثیقة بین جودة المنتج والإصلاح الإداری، وأن نجاح الإصلاح الإداری فی تحقیق أهدافه، یعتمد على التزام الإدارة العلیا، والعمل الفریقی بین العاملین بالمؤسسة، والتدریب والتعلیم المستمر، وتوظیف التکنولوجیا عند اتخاذ القرارات، والترکیز على متلقى الخدمة.

     وهدفت دراسة (إبراهیم،2018) إلى التعرف على آراء عینة من العاملین ببعض المؤسسات العامة نحو معوقات الإصلاح الإداری وعلاقته بالفساد الإداری، بالإضافة الى إبراز أهمیة الإصلاح الإداری بالنهوض بالمؤسسات العامة وتمکینها من تقدیم منتجات وخدمات عالیة الجودة، وقد استخدمت أسلوب دراسة الحالة، وکانت أهم النتائج التی تم التوصل إلیها أن هناک العدید من المعوقات البشریة والمادیة والإداریة والتقنیة والتی لها دور کبیر على الفساد الإداری بهذه المؤسسات.

     وکشفت دراسة(حمدان وآخرون،2018) عن العلاقة بین حوکمة الشرکات والإصلاح الإداری بمؤسسات القطاع العام، واستخدمت المنهج الوصفی، وخلصت إلى العدید من النتائج والتی من أهمها أن الحوکمة بطبیعتها تستهدف تحقیق الشفافیة والمساءلة والعدالة وهی الأسس التی یسعى الإصلاح الإداری نحو تحقیقها، کما أن الحوکمة تسعى نحو تحدید مهام ومسئولیات جمیع العاملین بالمهام الاداریة بالمؤسسة، وهی الرکیزة التی یسعى الإصلاح الإداری تحدیدها للحد من الفساد فی المؤسسة، بالإضافة إلى دور الحوکمة فی اتخاذ القرارات المشترکة الرشیدة والتی تساعد على إنجاح الإصلاح الإداری بالمؤسسة.

      وقد هدفت دراسة(Klenk& Reiter,2019) إلى توضیح أهمیة الدور الذی أبرزه مفهوم ما بعد الإدارة الجدیدة  فی وضع تصور شامل للإصلاح الإداری بالمؤسسات، وقد استخدمت منهج تحلیل الوثائق، وقد خلصت إلى مجموعة من النتائج ولعل أبرزها، أن الإصلاح الإداری یتطلب التعاون بین الإدارة التنفیذیة والإدارة العلیا ، کما أن الإصلاح الإداری الناجح یرتکز على وضع مجموعة من الأسس الأخلاقیة بالمؤسسات، وعلى مدى قدرة مدیری هذه المؤسسات على توظیف التکنولوجیا الحدیثة بمؤسساتهم، والتعاون ومشارکة المؤسسات التی تعمل فی نفس المجال للاستفادة من خبراتهم .  

      وأشارت دراسة(Martinez et al,2018) إلى أهمیة الإصلاح بالمدرسة، وأن هذا الإصلاح یحمل فی ثنایاه الإصلاح الإداری، وقد استخدمت المنهج المقارن حیث أنها قارنت الإصلاح فی عدد من المدارس بأمریکا اللاتینیة، وکانت أبرز النتائج التی توصلت لها، أن الإصلاح الإداری بالمدرسة یرتکز على منح المدارس قدر من اللامرکزیة والاستقلالیة، والتی تمنح مدیر المدرسة القدرة على استخدام أسالیب عمل متمیزة تتعلق بالإشراف والمتابعة، بالإضافة إلى ضرورة استخدام أنظمة تقییم أداء مختلفة ومتنوعة للمعلمین والإداریین والتی تنعکس على الارتقاء بجودة العمل بالمدرسة وبالتالی مخرجاتها.

     وهدفت دراسةWang ,Lai& Shen,2017)) والتی تناولت الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة بالصین نحو إبراز أهمیة استقلالیة المدارس لإنجاح عملیات ومبادرات الإصلاح الإداری بها، وقد طبقت على عدد من المدارس الثانویة بالصین، وکانت أبرز النتائج التی توصلت إلیها هی أن المسئولیة التعلیمیة یتطلب أن تنقل بالکامل على مستوى المدرسة بحیث یکون مدیر المدرسة هو المسئول الأول عن اتخاذ القرارات التی من شأنها إنجاح هذه العملیة، کما أن الإصلاح الإداری یحتاج إلى خطط واستراتیجیة واضحة ومدروسة یشترک فی إعدادها جمیع الأطراف المعنیة بالمدرسة الثانویة. 

     وقد کشفت دراسة (Zhao,2017& Yuwei) العلاقة بین الإصلاح الإداری بالمدرسة وتحقیق الرضا الوظیفی للمعلمین والعاملین بالمدرسة، والتی استخدمت أسلوب دراسة الحالة، وتوصلت إلى العدید من النتائج والتی منها، أن الإصلاح الإداری بالمدرسة یساعد المدیر على تبنی العدید من الأسالیب الإداریة والتی ترتکز على ربط الاجر بالأداء، بالإضافة إلى تطبیق بعض أنظمة العمل المتعلقة بالتقییم والرقابة والمتابعة والمبنیة على الشفافیة والعدالة والمساواة بین الجمیع، والتی تمکن المدیرین من تحقیق میزة تنافسیة بمدارسهم.

     کما هدفت دراسة((Bedmar,2014 إلى إبراز أهمیة الإصلاح بالمدرسة الثانویة بالمغرب وأهم متطلباته، وقد استخدمت المنهج الوصفی، وکانت أهم النتائج التی توصلت إلیها أن العدید من مدارس المغرب تعانی قصور فی الجوانب التعلیمیة والإداریة، وأنها فی حاجه إلى إصلاح إداری جذری یستوجب تغییر التشریعات والقوانین الحاکمة للمدرسة الثانویة، کما أن إنجاح الإصلاح یعتمد على إصلاح جمیع المراحل التعلیمیة ولیس الثانویة فقط، وذلک لأنه یساعد الإدارة المدرسیة على تطویر عملیات الجودة بها بالإضافة إلى حسن توظیف الموارد والإمکانیات البشریة والمادیة والمالیة بالمدرسة.

     ویلعب مدخل ماکنزی دوراً بارزا فی إنجاح الإصلاح الإداری، وقد تم تطبیقه فی المؤسسات العامة والحکومیة وأدى إلى نتائج فعالة، وذلک لأنه یسعى نحو تحلیل البیئة الداخلیة لهذه المؤسسات بعمق لکشف الخلل وجوانب القصور بها، کما أنه یتناول جمیع جوانب الإصلاح الإداری بالمؤسسة من خلال الأبعاد التی یتکون منها هذا المدخل والتی تتمثل فی الاستراتیجیة والهیئة الإداریة والهیکل التنظیمی والمهارات والأنماط الإداریة وأنظمة العمل، بالإضافة إلى القیم المشترکة الحاکمة للعمل فی المؤسسة.  

         وقد تناولت العدید من الدراسات مدخل ماکنزی منها دراسة (رمیدی، العیدانی،2017) والتی هدفت إلى التعرف على أثر تحلیل عناصر البیئة الداخلیة حسب نموذج ماکنزی (الهیکل التنظیمی، الأفراد، الاستراتیجیة، نمط الإدارة، الأنظمة والإجراءات، المهارات والثقافة التنظیمیة) على الأداء البنکی وإمکانیة تطویره، وقد استخدمت المنهج الإحصائی، وأظهرت النتائج أن تقییم الأداء وفقا لمفهوم تحلیل أبعاد البیئة الداخلیة یساعد على معرفة جوانب القوة والضعف فی هذا الأداء.

کما هدفت دراسة (العزاوی،2017) أیضا توضیح أثر التکامل التنظیمی (فی ضوء أبعاد ماکنزی والتی تتمثل فی الهیکل التنظیمی، الهیئة الإداریة، الاستراتیجیة، نمط الإدارة، أنظمة العمل، المهارات والقیم المشترکة) فی توجیه تکامل سلوک العاملین والمؤسسة، وقد اعتمدت على المنهج الوصفی والمنهج المقارن، وقد تم تطبیق الدراسة على خمسة مصارف، ثلاثة حکومیة واثنان خاص، وشملت العینة على (105) مدیر من المصارف الحکومیة و(50) من المصارف الخاصة، وکانت أبرز النتائج التی توصل إلیها، أن التکامل التنظیمی وفقا لنموذج ماکنزی یساعد على تحقیق جودة الخدمة للمصارف الحکومیة والخاصة. 

    وهدفت دراسةet all,2015)  Nejad) الوقوف على واقع الأداء فی المنطقة الحرة فی منطقة قشم بإیران وتحلیلها على أساس الأبعاد السبع لنموذج ماکنزی، وقد طبق البحث على عینة شملت 84 من المدیرین، وتوصلت النتائج إلى أن الهیکل التنظیمی لمنطقة قشم الحرة لا یساعدها على تحقیق أهدافها وأنه یحتاج إلى تعدیل فی ضوء نموذج ماکنزی، کما أنه على المدیرین تحسین إجراءات العمل والاهتمام بالبیئة الداخلیة لتحقیق الإصلاح المنشود بالمنطقة.

    وباستقراء ما سبق یتضح أن الدراسات السابقة سواء کانت عربیة أم أجنبیة تناولت الإصلاح الإداری من العدید من الزوایا وهی:

-        إن الإصلاح الإداری یساعد على تحقیق الرضا الوظیفی للمعلمین وجمیع العاملین بالمدرسة الثانویة.

-        أن المدرسة الثانویة تحتاج إلى إصلاح جذری وذلک لأنها تواجه العدید من القضایا والمشکلات أدت إلى ضعف مخرجاتها.

-        أن الإصلاح الإداری یستلزم معه تغییر العدید من القوانین الحاکمة للمدرسة الثانویة.

-        أن الإصلاح الإداری یتم تحقیقه من خلال استراتیجیة أو خطة مدروسة بعنایة.

-        أن الإصلاح الإداری یستوجب منح المدرسة الثانویة المزید من الاستقلالیة.

-        أن اللامرکزیة المقصودة تساعد على تلبیة متطلبات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة.

-        أن مدیر المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة لهم دور جوهری فی إنجاح عملیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة.

-        أن تحلیل بیئة العمل بالمدرسة الثانویة العامة باستخدام نموذج ماکنزی یساعد فی تقییم الوضع التنافسی لها.

-        أن هناک علاقة ارتباطیة بین نموذج ماکنزی والإصلاح الإداری، حیث أنه یساعد على إبراز القصور بالمؤسسة التعلیمیة.

     وفی ضوء حرص الدولة والوزارة على التعلیم، والاهتمام خاصة بالمرحلة الثانویة، فقد أصدرت حزمه من القرارات الوزاریة والجمهوریة، التی من شأنها الارتقاء بجودة المدرسة الثانویة العامة والتی یمکن حصرها فی الآتی:

1-القرار الوزاری رقم (378) لسنة 2014 بشأن إعادة تنظیم مجلس الأمناء والآباء والمعلمین، والذی أقر بضرورة مشارکة أفراد من المجتمع المدنی المهتمین بالعملیة التعلیمیة بالمجلس.

2-القرار الوزاری رقم (164) لسنة 2016 بشأن اعتماد بطاقات وصف أعضاء هیئة التعلیم، والذی من خلاله تم وضع شروط جدیدة لاختیار أعضاء الإدارة المدرسیة، تتمثل فی مؤهل عالی تربوی، وشهادة صلاحیة مزاولة وظیفة الإدارة المدرسیة، وأن یکون تقویم الأداء فوق المتوسط لمدة سنتین على الأقل، واستیفاء شروط برامج التنمیة المهنیة وفقاً لما تقرره الاکادیمیة المهنیة للمعلمین.

3-القرار الوزاری رقم(99) لسنة 2002 بشأن أنشاء وحدة المعلومات والإحصاء، والذی استتبعه کتاب دوری رقم(4) بتاریخ 2012 والذی أکد على ضرورة تفعیل القرار الوزاری، وضرورة تواجد قاعدة بیانات لکل مدرسة، وصفحة الکترونیة یتم من خلالها التعامل مع الإدارات والمدیریات التعلیمیة.

4-القرار بشأن وحدة الجودة رقم (138) لسنة 2012 بکل من المدیریات والإدارات التعلیمیة والمدارس.

5-القرار الوزاری رقم(179) لسنة 2017 بشأن لائحة الانضباط المدرسی والتی تحدد حقوق ومسئولیات وواجبات المعلمین وإدارة المدرسة نحو الطالب. 

6-إنشاء الاکادیمیة المهنیة للمعلمین بقرار جمهوری (رقم 129 لسنة 2008)، لتحقیق التنمیة المهنیة لجمیع العاملین فی حقل التعلیم من معلمین وإدارة مدرسیة.

7-إنشاء مرکز لإعداد القادة والذی یتبع وزارة التربیة والتعلیم بقرار وزاری رقم 119 لسنة 2014، والذی یعد برامج تدریبیة فی جمیع المجالات التربویة والتکنولوجیة لجمیع القیادات التعلیمیة.

       وتأسیسا على ما سبق نجد أن تطبیق مثل هذه القرارات یؤدی إلى تحقیق الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر ویحقق لها وضع تنافسی أفضل، حیث أن بعض القرارات خاصة بإنشاء بعض الوحدات سواء التی تتعلق بالمعلومات أو الجودة والتدریب، والتی من شأنها تحقیق التنمیة المهنیة وتحسین جودة الأداء بالمدرسة، والبعض الآخر یحقق التنمیة المهنیة للإدارة المدرسیة من خلال أکادیمیة المهنیة للمعلمین ومرکز إعداد القادة، هذا بالإضافة إلى القرار الخاص بالانضباط المدرسی والذی شأنه تحقیق الالتزام للطلاب وجمیع العاملین بالمدرسة، وجمیعها نقاط تساعد على تفعیل ممارسات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر، ولکن الواقع یشیر إلى أن معظم هذه القرارات عند تحقیقها على أرض الواقع، اجتنبها بعض جوانب القصور وهو ما سوف ینقلنا إلى مشکلة البحث. 

مشکلة البحث:

   على الرغم مما تولیه الدولة والوزارة من من جهود لإصلاح وتحسین المدرسة الثانویة العامة بمصر، إلا أن هذه المرحلة تعانی من حزمة متشابکة من المشکلات التی تؤثر بشکل سلبی على جودة مخرجاتها التعلیمیة.

   حیث تعانی هذه المؤسسات بشکل عام من شکلیة جهود تطویر الأداء المؤسسی، وغیاب الرؤیة الواضحة لتنفیذ هذه الجهود، مما جعلها تظهر للمجتمع الخارجی على أنها شعارات، لأنه لا یوجد لها مضمون وخطط تنفیذ فعلیة، مما جعل هذه الجهود فی الواقع الفعلی بعیدة کل البعد عما یحدث فی المدارس (زغلول، 2016، 106).  

    کما تواجه مؤسسات التعلیم العام والتی تندرج تحتها المدرسة الثانویة العامة، العدید من المشکلات والتی منها (عیداروس،22،2016-23):

-         اقتصار التطویر المهنی لمدیر المدرسة على الأکادیمیة المهنیة للمعلمین.

-         قلة توافر الکوادر المهنیة التی تسهم فی صنع القرارات التربویة.

-         غیاب مهارات إدارة المعرفة وتقنیة المعلومات عن العمل الإداری بالمدرسة.

-         قلة وعی مدیر المدرسة بالأطر الأخلاقیة التی تساعد فی اتخاذ القرار مما یشیر إلى تدنی مستوى برامج التدریب المقدمة لهم.

-         مقاومة العدید من المدیرین للتغییر.

-         افتقاد بعض أعضاء الإدارة المدرسیة لروح المثابرة والقیادة.

    ویعد الفساد الإداری بجمیع أشکاله أحد العوائق أمام إصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة، لما یمتلکه من قوة کبیره فی إفساد خطط الإصلاح، حیث یعد الأداة الأساسیة فی إهدار الموارد المتاحة والموجهة نحو قطاع التعلیم، کما أنه یساعد على انهیار منظومة القیم بالمؤسسات التعلیمیة، والتی یکون لها أثر سلبی و مباشر على الطلاب (قطیط ،2016، 218)، حیث لا یشتمل الفساد الإداری فقط على الموارد المالیة، ولکن یمتد کذلک لیشمل الجوانب المهنیة من عشوائیة أنظمة التقییم والمراقبة والمتابعة، وعدم خضوعها لمعاییر واضحة، وهو ما یساعد فی النهایة على ضعف منظومة الموارد البشریة والمالیة بالمدرسة.

      ولا یمکن تجاهل دور وزارة التربیة والتعلیم فی الاهتمام بتکنولوجیا المعلومات، والتأکید على استخدام التکنولوجیا الحدیثة فی کافة المجالات المتعلقة بالتخطیط والتقویم والمتابعة واتخاذ القرارات (وزارة التربیة والتعلیم: الخطة الاستراتیجیة،2014، 66)، وخاصة بعد انتشار استخدام شبکة الإنترنت على مستوى المدارس الثانویة العامة والتی ساعدت على خلق مجتمع افتراضی، هذا المجتمع یستلزم تغییر شامل على مستوى المدرسة لتعظیم الاستفادة من هذه التکنولوجیا وتوظیفها وهو ما أکدت علیه دراسة(عارف، 2019 ،127 ) ، ولکن الملاحظ أن هذا التغییر لم یستتبعه تغییر أو على الأقل تحسین فی البنیة التنظیمیة للمدرسة الثانویة والتی تؤهلها للاستجابة لهذا التوجه وهو ما أثر بالسلب على المنظومة التعلیمیة بأکملها.

     کما یعانی إدارة المدرسیة الثانویة العامة فی مصر من جوانب قصور خاصة بالإعداد والتأهیل لهذه الوظیفیة ، والتی تتعلق ببرامج الترقیة الخاصة بهم، والتی تتم داخل الاکادیمیة المهنیة للمعلمین، حیث أنه فی دراسة استطلاعیة تمت فی الأکادیمیة والتی کانت حجر الأساس فی إعداد الاستراتیجیة الخاصة بها، أوضحت أن برامج التدریب المهنیة بشکل عام لجمیع العاملین بحقل التعلیم من معلمین وإدارة مدرسیة، فی حاجة إلى تحسین کفاءتها، کما أنها یستلزم معها تطبیق نظام شامل للتقویم کشرط أساسی للترخیص، إلى جانب  قصور متابعة وتقویم نمو أداء أعضاء هیئة التعلیم فی ضوء مؤشرات الإنجاز لقیاس المهارات التی اکتسبوها وخاصة مهارات التفکیر النقدی.( وزارة التربیة والتعلیم: الخطة الاستراتیجیة للأکادیمیة المهنیة للمعلمین، 2017، 32).

       وبجانب بعض جوانب القصور فی إعداد وتأهیل مدیری المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة والفساد الإداری وضعف قدرة المدرسة الثانویة العامة على تکوین مجتمع افتراضی بإستخدام التوظیف الجید لتکنولوجیا المعلومات .، نجد أن هناک مشکلات أخرى تتعلق بمدیر المدرسة والإدارة المدرسیة تتمثل فی ضعف التوازن بین المسئولیات والمهام الوظیفیة، وقصور نظرة قیادات الإدارة العلیا إلى الإدارة المدرسیة على أنها عمل مهنی یحتاج إلى إعداد أکادیمی ومهارات إداریة محددة، هذا الى جانب ضعف برامج التدریب المقدمة إلیهم، وغلبة النمط المرکزی فی أدائهم بالإضافة الى ضعف تبنیهم للاتجاهات الإداریة الحدیثة (زهران ،2017، 298) وهو ما أثر بشکل مباشر على فعالیة العملیة الإداریة والتعلیمیة داخل المدرسة وبالتالی جودة المخرج التعلیمی.

    وبجانب المشکلات السالف ذکرها فقد استعرضت الخطة الاستراتیجیة (2014-2030) حزمة من مشکلات التعلیم الثانوی والتی تکمن فی غیاب التوظیف الأمثل لتکنولوجیا التعلیم، وقلة الأنشطة المدرسیة وکیفیة تفعیلها کجزء من عملیات التعلیم والتعلیم، مما انعکس على ضعف القدرة على الاحتفاظ بالطلاب وانخفاض جاذبیة المدرسة، بالإضافة إلى محدودیة الترکیز على الاستخدام الأمثل للموارد البشریة بأنواعها فی الوزارة والمحلیات، وضعف القدرة على التوصل إلى صیغة مناسبة للمرکزیة واللامرکزیة، إلى جانب غیاب الشفافیة والمحاسبیة فی النظام التعلیمی بأکمله (وزارة التربیة والتعلیم: الخطة الاستراتیجیة 2014، 73-72)، وهو ما یبرز لنا المشاکل العدیدة التی تواجه التعلیم الثانوی وتنعکس بشکل کبیر على جودة المخرج التعلیمی به.

    وبذلک نجد أن المدرسة الثانویة العامة فی مصر تواجه العدید من المشکلات والتی تبدأ من دیوان الوزارة والمدیریات التعلیمیة وتنتهی بالمدرسة الثانویة العامة، وتؤثر بشکل مباشر على ضعف جودة المخرج التعلیمی وضعف تحقیق الأمان الاقتصادی للطالب، وبناء علیه یمکن صیاغة مشکلة البحث فی السؤال الرئیس التالی:

کیف یمکن وضع رؤیة الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی s7؟

ویندرج من هذا السؤال مجموعة من الأسئلة الفرعیة والتی تتمثل فیما یلی:

1-        ما الأطر الفکریة للإصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة باستخدام مدخل ماکنزی؟

2-        ما واقع القدرة التنافسیة للمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی7S؟

3-        ما الرؤیة المقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی7S؟

• §        أهداف البحث: یسعى البحث الحالی نحو تحقیق الأهداف التالیة:

1-   التعرف على الأطر الفکریة للإصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة باستخدام مدخل ماکنزی 7S.

2-   الوقوف على أبعاد الإصلاح الإداری فی ضوء مدخل ماکنزی7S.

3-  تقییم القدرة التنافسیة لمدارس التعلیم الثانوی بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی 7S.

4-  التوصل الى رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی 7S.

• §        أهمیة البحث:

1-      یعد البحث من البحوث التی تقدم تحلیلاً علمیاً یبرز أهمیة الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر، باستخدام مدخل ماکنزی، وهو ما یسهم فی استشراق المستقبل المأمول للمدرسة الثانویة العامة.

2-      إن المشکلات الداخلیة التی تواجهها المدرسة الثانویة العامة تفرض على صانعی القرار والسیاسات التعلیمیة، أن تقف أمام جهود الإصلاح الإداری فی حل هذه المشکلات، حیث لم یعد مجدیاً مواجهة هذه المشکلات والتی تعصف بالمدرسة الثانویة من خلال تکثیف التدریب لمدیر المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة وزیادة قدراتهم المهنیة فقط.

3-      النقص فی البحوث والدراسات المتعلقة بالإصلاح الإداری ودوره فی تحقیق جودة المخرجات التعلیمیة على حد علم الباحثة.

4-      یواکب البحث الجهود الحالیة لوزارة التربیة والتعلیم والمتعلقة بهذه المرحلة، حیث یقدم رؤیة مقترحة تدعم متخذی القرار فی الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة، والتی یمکن أن تسهم بشکل فعال فی إنجاح عملیات الإصلاح بها.

5-      أن هذا البحث یتماشى مع جهود الدولة المصریة فی الإصلاح الإداری واستعانة رئیس الوزراء بشرکة “ماکنزی” لإعداد تصور لخطة إعادة هیکلة الوزارات والمصالح الحکومیة (مجلة اقتصاد مصر ،2019).

• §        حدود البحث:

1. حدود زمنیة: طبق البحث عام 2019.
2. حدود بشریة: تشتمل الدراسة المیدانیة على عینة من الخبراء فی مجال التعلیم "أکادیمیة" والمتمثلة فی أساتذة المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، وأساتذة کلیة التربیة جامعة عین شمس بقسم التربیة المقارنة والإدارة التعلمیة لما لهم من جهود کبیرة فی التطویر والبحث العلمی، وعینة من المیدان "تربویة" تتمثل فی مدیری المدارس الثانویة والوکلاء باعتبارهم الرکیزة الأساسیة فی إنجاح مبادرات وممارسات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة.
3. حدود مرحلیة: ینصب البحث على المرحلة الثانویة العامة فی مصر باعتبارها محل أنظار متخذی القرار حالیا لما تکتنفه هذه المرحلة من أوجه قصور تعیقها عن تحقیق الأهداف المرجوة منها، بالإضافة الى أن ممارسات الإصلاح بها أصبح مطلباً مجتمعیاً لتلبیة احتیاجات سوق العمل والقضاء على البطالة، وتحقیق الحمایة الاقتصادیة لطلاب هذه المرحلة من خلال توفیر المتطلبات الأساسیة لتعلیم الطلاب وإتاحة الفرص لهم والمتمثلة فی المنح الدراسیة وتخفیضات الرسوم وتحمل تکالیف التعلیم لغیر القادرین....الخ .

4     . حدود مجالیة: تم تطبیق منهجیة ماکنزی، وهی من المنهجیات التی تتعامل مع العناصر المؤثرة والفاعلة بالمدرسة الثانویة، والتی من خلالها تم تناول جمیع جوانب الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة، والتی تمثلت فیما یلی:

-         الاستراتیجیة والأهداف التی تسعى نحو تحقیقها.

-         الهیکل التنظیمی.

-         أنظمة العمل.

-         هیئة إداریة من مدیر ووکلاء یتم اختیارهم بشروط مقننة.

-         الأنماط الإداریة الحدیثة الداعمة لعملیات الإصلاح الإداری بالمدرسة.

-         الشروط والکفایات والمهارات الواجب توافرها فی مدیر المدرسة والوکلاء.

-         القیم المشترکة السائدة بالمدرسة.

مصطلحات البحث: وتتضمن المصطلحات التالیة:

1-الإصلاح الإداری: Administrative Reform

   یشیر الإصلاح الإداری إلى" محاولة متعمدة لتغییر الهیکل التنظیمی والإجراءات البیروقراطیة المتبعة (أی الجانب المؤسسی)، وکذلک مواقف وسلوکیات العاملین به (أی جانب المواقف)، من أجل تعزیز الفعالیة التنظیمیة وتحقیق أهداف التنمیة المؤسسة "(Quah, 2010, 129).

    وذکر آخرون بأن الإصلاح الإداری هو" الاستخدام المتعمد للسلطة فی تطبیق إجراءات جدیدة على النظام الإداری، من أجل تغییر أهدافه وهیاکله التنظیمیة وإجراءاته بهدف زیادة الجودة والکفاءة والفعالیة فی الخدمات المقدمة، کما أنه یعبر عن أیة مبادرة لتحسین أداء الإدارة لأی مؤسسة عامة أو مؤسسة حکومیة باستخدام التقنیات الإداریة (Cruz,2018,21).

    کما یُعرف الإصلاح الإداری " بأنه تغییر واع ومدروس یتم على النظام الإداری بأکمله أو جزء منه بغرض تحسین بنیته التنظیمیة أو التشغیلیة وتحسین مهارات القوى العاملة به، للقضاء على المحسوبیة والفساد وتعزیز المساءلة والشفافیة وقیم العمل الجماعی والبعد عن البیروقراطیة الإداریة، وذلک من خلال الترکیز على العمیل وإعادة الهیکلة وإعادة إختراع الحکومة" والذی یعتمد على عدد من الأسس من أهمها الحد من البیروقراطیة، وتمکین الأفراد وتحفیزهم على الابتکار والتجدید"، بالإضافة إلى الإدارة الأفقیة (Gow,1).

    وبنظرة تحلیلیة سریعة على التعریفات السالف ذکرها نجد أن جمیعها اتفقت على أن الإصلاح الإداری یتمثل فی إجراء تغییرات واعیة ومدروسة، وإن کان التعریف الأول إنصب على الهیکل التنظیمی الإداری ونمط الإدارة المتبع داخل المؤسسة والتی تهدف إلى زیادة الفاعلیة التنظیمیة لها، وجاء التعریف الثانی لیشمل بجانب تغییر الهیکل، الاهتمام بالتقنیة الإداریة لتطویر الخدمات المقدمة، أما التعریف الثالث فجاء أکثر إجرائیة وشمولاً، حیث أنه وضح أن الإصلاح الإداری للمؤسسة قد یکون جزئی أو کلی، وذلک لتحسین الجهاز الإداری ومهارات جمیع العاملین به والعملیات بالمؤسسة، بالإضافة إلى تعزیز القیم المشترکة والمحاسبیة للجمیع، وذلک من خلال إعادة إختراع الحکومة وإعادة الهیکلة والإدارة الأفقیة وغیرها من الإجراءات التی تساعد فی القضاء على الفساد.

      ومن هنا یمکن الخروج التوصل إلى التعریف الإجرائی للإصلاح الإداری بالمدرسة والذی یتمثل فی" تغییر واع ومدروس یتضمن الهیکل التنظیمی والإجراءات المتبعة، بغرض تحسین مهارات العاملین بالمدرسة وسلوکیاتهم، والقضاء على الفساد من خلال تعزیز قیم المحاسبیة والفعالیة والشفافیة والعمل الجماعی، بما یضمن جودة الخدمات المقدمة للمستفیدین، باستخدام التقنیات الإداریة الحدیثة".

2-الرؤیة: Vision

   عرف البعض الرؤیة بأنها" وصف طموح لما ترغب المؤسسة القیام به مستقبلاً سواء على المدى المتوسط أو الطویل، من خلال تحدید الإجراءات الحالیة والمستقبلیة التی یجب أن تتبعها المؤسسة" business dictionary,2019)).

ویرى آخرون أن الرؤیة هی" صورة ذهنیة لما سوف یکون علیه المستقبل أو یمکن أن یکون، من خلال التخطیط لهذا المستقبل باستخدام الخیال والحکمة"Oxford dictionary,2019))

وفی رأی آخر أن الرؤیة هی" القدرة المستقبلیة على تخیل عملیة التطور التی یمکن أن تحدث فی بلد أو مجتمع أو صناعة والتخطیط لهذا التطور" Cambridge dictionary,2019))

وبذلک یمکن الخروج بالتعریف الاجرائی التالی لرؤیة الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة بأنها" القدرة المستقبلیة للمدرسة على رسم صورة ذهنیة لما سوف تکون علیه فی المستقبل من خلال وضع إجراءات حالیة ومستقبلیة یجب أن تتبعها".

-         منهج البحث وأدواته: إعتمد البحث فی منهجیته وأدواته على التالی:

   1-فیما یتعلق بمنهج البحث: إعتمد البحث فی منهجیته على مدخل ماکنزی 7s وهو إحدى المداخل الشاملة لتحلیل البیئة الداخلیة، حیث أنها ترکز على تقییم القدرة التنافسیة للمؤسسة، حیث یشتمل هذا التحلیل على سبع متغیرات تنظیمیة داخل البیئة الداخلیة ((7s وتبدأ کلها بحرف: S الهیکل(structure)، العاملین(staff)، الاستراتیجیة(strategy)، نمط الإدارة(style)، الأنظمة ((systems، المهارات(skills)، القیم المشترکة (shared value)(رمیدی؛ العیدانی،2017، 38)، ویمکن إلقاء نظرة سریعة على هذه المتغیرات والتی تتمثل فی:

-          الاستراتیجیة Strategy: وتشیر إلى مجموعة الممارسات المتکاملة التی تمارسها المؤسسة بقصد تحقیق التفوق على المنافسین وتحسین صورتها أمام العملاء، ویمکن أن ینظر إلیها على أنها خطط لتخصیص الموارد من أجل تحقیق أهداف المؤسسة التی تم تحدیدها، حیث یعتبر اختیار الاستراتیجیة المناسبة العقل المفکر للمؤسسة (Min Tools ,2019)

-          الهیکل Structure: ویشیر إلى الکیان المؤسسی کاملاً، بما فیه ترتیب ووضع أجزائه، وهو بمثابة عملیة تقسیم العمل إلى وظائف محددة المسؤولیة یتم جمعها فی وحدات إداریة، وتصمیم علاقات العمل بینها (عبد الرحیم،16،2011). ولا بد من ربط الهیکل بالاستراتیجیة، ومحاولة المراجعة المستمرة وإجراء التعدیلات اللازمة على الهیکل کلما تطلب الأمر ذلک. 

-          الأنظمة System: وتختلف الأنظمة باختلاف طبیعة عمل المؤسسة، وتشیر الأنظمة إلى الطرق الرسمیة وغیر الرسمیة التی تدعم الهیکل والاستراتیجیة الموضوعة، والتی تستخدم فی الرقابة وقیاس الأداء وتقییم العمل، وتوضح الأنظمة إجراءات العمل، بالإضافة إلى الأسالیب التکنولوجیة المستخدمة فی إنجاز العمل (Nejad,2015, 5⁾

-          نمط الإدارة Style: ویعبر عن أسلوب الإدارة الذی یستخدمه المدیر فی إدارة منظمته، والذی یوضح أفعال المدیر ولیس أقواله، حیث تختلف الأنماط الإداریة التی ینتهجها مدیر المؤسسة حسب طبیعة العمل والمهام المطلوب منه إنجازها (Kaplan , 2005, 41)

-          الهیئة الإداریة Staff: تولى المؤسسة اهتماما کبیرا للهیئة الإداریة لأنهم سبب نجاح المؤسسة أو فشلها سواء عملوا بشکل فریقی أو منفرد، وتتمثل هذه الهیئة فی مجموعة الأفراد الذین یمتلکون الکفاءات والخبرات المتمیزة، والتی اکتسبوها من خلال التعلم المتراکم والتی یتم تحویلها إلى قیمة (العزاوی،192،2017). ویتضح من ذلک أن مدیر المدرسة والفریق الإداری المساعد له، من أهم عناصر نجاح الإصلاح الإداری بالمدرسة، لذلک یتطلب من حسن اختیارهم وتدریبهم وتنمیة قدراتهم.

-          المهارات Skills: هی القدرات والکفاءات التی یمتلکها أعضاء الإدارة بالمؤسسة، والتی غالبا ما تحتاجها المؤسسة أثناء عملیات التغییر التنظیمی والإصلاح الإداری لتعزیز استراتیجیتها الجدیدة أو هیکلها الجدید (Nejad,2015, 46)

القیم المشترکة Shard value: وتتمثل فی المبادئ والمفاهیم الإرشادیة والأفکار الأساسیة، والتی یتم وضعها من أجل إنجاز الأعمال، وعلى جمیع العاملین الالتزام بها، وعلى الإدارة العلیا توضیحها على المستوى العملی، ومن هذه القیم قیم الولاء، والالتزام، والضمیر، والمشارکة والتعاون والعمل الفریقی وغیرها (Alshaher,2013, 1951). 

شکل رقم (1) أبعاد نموذج ماکنزی والتفاعلات بین هذه الابعاد

-          https://bscdesigner.com/7s-framework-checklist.pdf)

ویتضح من الشکل السابق أن جمیع العناصر تتفاعل مع بعضها وتتشابک لتحقیق الهدف من استخدام هذه المنهجیة، ولکن الملاحظ أیضا أن هناک بعض العناصر والتی تعرف بالعناصر المرنة أو الناعمة وتتمثل فی الهیئة الإداریة والأنماط الإداریة المتبعة ومهارات أعضاء الإدارة، وهی عناصر یسهل التأثیر علیها بل وإمکانیة تغییرها، أما باقی العناصر والمعروفة بالعناصر الصلبة والتی تتمثل فی القیم المشترکة والتی تکون راسخة فی المؤسسة، وأنظمة العمل والتی تکون منبثقة من القوانین والتشریعات، واستراتیجیة العمل داخل المؤسسة والتی یتم وضعها من قبل الإدارة العلیا، بالإضافة إلى الهیکل التنظیمی والذی یوضح الوحدات والأقسام داخل المؤسسة والعلاقة بین المدیر والعاملین وخطوط الاتصال وهذا الهیکل یصمم على مستوى الإدارة العلیا، وهو موحد، وتعتبر هذه العناصر عناصر یصعب تغییرها أو التأثیر علیها لذلک یطلق علیها بالعناصر الصلبة نظراً لعدم مرونتها وصعوبة تغییرها والتأثیر علیها، بالإضافة إلى مقاومة العاملین لها حین یطرأ علیها أی تغییر.

2-فیما یتعلق بأدوات البحث: فقد اعتمد البحث مقابلة شخصیة مع عدد أساتذ 17 من الخبراء الأکادیمیین " کلیة التربیة جامعة عین شمس والمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، وعینة تربویة من مدیری ووکلاء مدارس الثانویة العامة وعددهم 23 بواقع " 8 مدیرین، و15 وکیل فی عدد " 5 محافظات (القاهرة والجیزة والعریش والقلیوبیة والاسماعیلیة)، وعدد 6 إدارات، و8 مدارس، بإجمالی عینة(40). 

الخطوة الأولى: الأطر الفکریة للإصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة باستخدام مدخل ماکنزی.

1-   ماهیة الإصلاح الإداری: تواجه المدرسة الثانویة فی العدید من الدول، الکثیر من القضایا والمشکلات والمتعلقة بالبیئة المدرسیة، ونقص أعداد المعلمین، وضعف الدعم الإداری، ونقص الموارد والإمکانیات داخل المدرسة الثانویة، بالإضافة إلى قیام بعض المدیرین بالأعمال التدریسیة نظراً للعجز فی أعداد المعلمین بالمدرسة، بجانب عدم الإهتمام ببرامج تحدیث مهارات المعلمین والمدیرین وتدریبهم، وعدم إلتزام بعض المعلمین بالأنشطة التعلیمیة، وضعف دعم المجتمع الخارجی وغیرها من القضایا والمشکلات التی أدت إلى ضعف نتائج الطلاب ومحدودیة تلبیة هذه المؤسسات لاحتیاجات المجتمع (Peniche ,Ramón& Cohernour ,2019,143).، وهو ما جعل من الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة ضرورة ملحه، حیث أنه من خلال إصلاح الهیکل الإداری بالمدرسة یستتبعه إصلاح على المستوى الإداری والتعلیمی وهو ما سوف یعالج الکثیر من أوجه القصور التی تعانی منها المدرسة الثانویة من خلال إیجاد حلول مختلفة ومبتکرة للعدید من المشکلات التی تعانی منها وتؤثر على جودة المخرج التعلیمی بها.

   وانطلاقا من التعریف الإجرائی  الإصلاح الإداری ، یمکن القول أن الإصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة  یشیر إلى" مجموعة من الخطط الواعیة المدروسة، والتی تسعى نحو تطبیق إجراءات جدیدة على النظام الإداری، لتحسین مهارات مدیر المدرسة والهیئة الإداریة برمتها، وتطبیق أنظمة عمل وتقنیة حدیثة، تمکن مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة من نشر ثقافة العمل الجاد والمتمیز، من خلال هیکل تنظیمی یساعد على تطویر الخدمات التعلیمیة المقدمة بمدارسهم والقضاء على الفساد، وهو ما یحقق فی النهایة جودة المخرجات التعلیمیة والذی یعد الهدف الاساسی من المرحلة الثانویة العامة"

   وقد شهدت العدید من الدول الکبرى موجتین من الإصلاح الإداری ترتکز على نمطین حدیثین للإدارة، وهما الإدارة العامة الجدیدةNew public management NPM"" والنمط الثانی وهو ما بعد الإدارة العامة الجدیدة post-NPM .، حیث بزغ مفهوم الإدارة الجدیدة New public management نتیجة ظهور منافسة سوقیة ارتبطت بتغییر المجتمعات والاقتصادیات والتکنولوجیا فی الدول الغربیة الکبرى (مثل الولایات المتحدة وبریطانیا وکندا ونیوزیلاندا)، و تعرف (NPM) بأنها رؤیة أو أیدیولوجیة أو مجموعة من الأسالیب والتقنیات الإداریة المستمدة من القطاع الخاص، وقد حدد Ch.hood سبعة عناصر أساسیة الـ (NPM) وهی  ,2014,111) ŚWIRSKA).:

‌أ.                         إدخال الإدارة المهنیة فی القطاع العام.

‌ب.                    أن تکون معاییر ومقاییس النشاط محددة بوضوح.

‌ج.                      تقسیم التنظیم إلى وحدات تنظیمیة أصغر.

‌د.                        إدخال المنافسة إلى القطاع العام.

‌ه.                        الترکیز على استخدام وإدخال أسالیب وتقنیات القطاع الخاص إلى القطاع العام.

‌و.                       الترکیز على مزید من الانضباط والکفاءة فی استخدام الموارد.

‌ز.                      الاعتماد على التخطیط الاستراتیجی والإدارة من خلال النتائج.

     کما تشیر منظمة التعاون الاقتصادی والتنمیة OECD (Organization for Economic Co-operation and Development)، أن الإدارة الجدیدة ترکز على القیمة مقابل المال، والتی تتم من خلال التوظیف الجید للموارد المالیة للحصول على أعلى قیمة للمخرج النهائی ،ویتم تحقیقها من خلال الإدارة بالأهداف، والترکیز على أنماط إداریة مختلفة لتحقیق القدرة التنافسیة للمؤسسة، بالإضافة إلى إعطاء المدیر المزید من السلطة والاستقلالیة لاختیار ونقل العاملین، فی ضوء اللامرکزیة وفی ظل نظم للمحاسبیة عن النتائج المحققة، کما أجمع معظم الباحثین على أن الإدارة العامة الجدیدة (NPM) ترکز على التحول من الإدارة التقلیدیة إلى إدارة أکثر مرونة، والتوجه إلى المستفیدین، و الأتمته، والاعتماد على التخطیط الاستراتیجی، والإدارة من خلال نتائج واضحة المعالم، ووضع مقاییس ومعاییر واضحة لنشاط الإدارة(R. AKPINAR ,2012, 4157).

     وعلیه یرکز الإصلاح الإداری من منظور (NPM) على جانبین أساسیین وهما الأول: وهو إصلاح فی الجوانب الإداریة، والثانی وهو زیادة الفاعلیة والمساءلة والمشارکة فی الإدارة، کما أن الإدارة الجدیدة تناقش قضایا المرکزیة فی الإصلاح، وکیف أن البنیة البیروقراطیة المرکزیة تکون أقل استجابة لاحتیاجات العاملین، وأنه لتعزیز الإصلاح الإداری یتطلب التوجه نحو اللامرکزیة وهو ما سوف یستتبعه تغییر السیاسات الحاکمة للمؤسسة من وظائف ومسؤولیات إداریة ووضع وتوفیر آلیات المشارکة المجتمعیة، والتوظیف الجید للعناصر التکنولوجیة والمالیة فی المؤسسة لتحقیق القدرة التنافسیة لها.

     وفی حین رکزت الإدارة العامة الجدیدة على (NPM) على الکفاءة والتسویق ومعاییر الأداء والتخطیط الاستراتیجی ومراقبة المخرجات والتأکید على النتائج .، فإن نمط ما بعد الإدارة العامة الجدیدة Post-NPM یستخدم لوضع صورة شاملة للإصلاح، من خلال الترکیز على الاتصال الرأسی بین المؤسسة والجهات العلیا، والاتصال الأفقی بینها وبین المؤسسات المختلفة - والتی منها المؤسسات التعلیمیة – والجهات الفاعلة، وذلک لتوفیر نمطا جدیدا لتسویق المخرجات، بالإضافة إلى تطبیق نمط الإدارة الشاملة المتمرکزة على العمیل أو المستفید، والأهداف المشترکة، ووضع مجموعة من المعاییر الأخلاقیة والالتزام بها، إلى جانب الترکیز على الشبکات الفائقة وفرق العمل ، وإنشاء مشاریع مشترکة بین القطاعات، وذلک من أجل جعل المؤسسات تعمل بشکل أفضل Klenk& Reiter,2019, 4)).

     وعلى الرغم من التوجه الداعی إلى اعتماد مفهوم الإدارة العامة الجدیدة أو ما بعد الإدارة العامة الجدیدة، وإسقاط مفاهیمه على الإصلاح الإداری، إلا أن إشکالیة الکفاءة والفعالیة، لاتحل بمجرد تبنی نهج هذین المفهومین، بل هی عملیة إصلاحیة تأخذ فی الحسبان التغیرات الحادثة فی البیئة الخارجیة(ملاعب، 2019، 11) ، فکلاهما یستند إلى مفاهیم أساسیة تدعم الإصلاح الإداری، والتی ترتکز على التنسیق بین القطاعات المختلفة فی التعلیم واللامرکزیة وتغییر السیاسات الحاکمة للمدرسة والشبکات الفائقة والشراکات ووضع مجموعة من القیم والمعاییر الاخلاقیة، حیث یتداخل مبادئ المفهومین بشکل کبیر، وعند الترکیز على الإصلاح الإداری فإنه یتم الأخذ بهما سویاً.

     وباستقراء ما سبق نجد أن الإصلاح الإداری بالمدارس یسعى نحو تحقیق التنافسیة لهذه المؤسسات، من خلال الترکیز على المعلمین وتنمیتهم مهنیا من أجل إکساب الطلاب لیس فقط مهارات التفکیر العلیا، ولکن الإعداد الشامل لهم فی جمیع الجوانب الاجتماعیة والإنسانیة والوجدانیة والعقلیة والجسمانیة، لتمکینهم من التنافسیة فی سوق العمل، وأن مدیر المدرسة یلعب دوراً جوهریا فی تحفیز المعلمین نحو هذا الهدف، ویرتبط هذا التحفیز بوضع قواعد للمساءلة والمحاسبیة تضمن تحقیق الأهداف التعلیمیة المرجوة.

ویرتکز إنجاح الإصلاح بالمؤسسات التعلیمیة على العدید من الأسس والمتطلبات والتی یمکن إجمالها فی النقاط التالیة Ivić,2012,46,49) & Pešikan ):

-         التحدید الجدی للقضایا التی تواجه الإصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة.

-         الاستفادة من نتائج البحوث والوثائق المحلیة والدولیة ذات الصلة والمتعلقة بـ (التقییمات والتقاریر والتحلیلات ...الخ) فی عملیة الإصلاح.

-         تحدید جمیع أشکال الدعم خارج المؤسسة التعلیمیة.

-         ربط المؤسسة التعلیمیة بشکل مباشر وقوی بالقطاعات الخارجیة التی تستفید من مبادرات الإصلاح.

-         أن تکون حلول الإصلاح متناغمة ومتناسقة.

-         أن یشتمل الإصلاح جمیع المراحل التعلیمیة ولیس المرحلة الثانویة فقط لأن عملیة الإصلاح عملیة متشابکة تبدأ من مرحلة ما قبل المدرسة وتنتهی بالمرحلة الثانویة وتسیر فی تتابع.

-         إنشاء مؤسسة قومیة مستقلة للمشارکة فی وضع تصور للإصلاحات وتنفیذها تتضمن مجموعة من المستشارین والخبراء.

-         أنه یحتاج إلى خطط مدروسة ذات بعد استراتیجی تضمن التنفیذ الناجح للإصلاح.

وقد أضافت دراسة (Bedmar,2014,96) أن هناک متطلبات أخرى ترتبط بالإصلاح الناجح بالمدرسة الثانویة والذی یتمثل فی:

-         توفیر العناصر البشریة ذات الجودة المهنیة العالیة والتی تسهم بشکل جاد فی مبادرات الإصلاح، من خلال إعادة تدریب المدیرین والمعلمین والإداریین، خاصة فی تکنولوجیا المعلومات والشؤون الإداریة والتعلیمیة والاجتماعیة.

-         تغییر التشریعات الحاکمة للمدرسة لجعلها أکثر استقلالیة.

-         حسن توظیف الموارد المالیة والمادیة المتوفرة داخل المؤسسة التعلیمیة.

     و أوضحت دراسة (Wang ,Lai& Shen,2017,321) والتی تناولت الإصلاح فی الصین، إلى أن الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة یستلزم تطبیق "نظام المسؤول الرئیسی system" principal responsible"، والذی یمنح مدیر المدرسة سلطة أکبر لاتخاذ القرارات بشأن القضایا الأکادیمیة ، وأنه یفرض علیه نقل خبراته إلى المعلمین من خلال المتابعة المستمرة لهم فی الفصول، والتأکد من تطبیق المعلمین للملاحظات المستمدة من خبرة المدیر، بالإضافة إلى أن الإصلاح الإداری یستلزم تکاتف ومشارکة جمیع الموجودین بالمدرسة من مدیر ومعلمین وطلاب فی وضع خطط الإصلاح، حتى یلتزمون بها مما یقلل من مقاومتهم للإجراءات والأنشطة الجدیدة التی یفرضها الإصلاح.

وبذلک یتضح أن الإصلاح الإداری بالمدرسة هو:

-      عملیة شاملة ولیست جزئیة.

-      عملیة جماعیة تحتاج إلى تعاون جمیع العاملین من معلمین وقیادات علیا مع مدیری المدارس.

-      یرتکز الإصلاح بشکل کبیر على العنصر البشری من مدیرین ومعلمین والمسؤولین عن تنفیذ ونجاح خطط الإصلاح.

-      أن الإصلاح له أبعاد أخلاقیة لأنه یرکز على الشفافیة والمساءلة والعدالة فی توزیع فرص التنمیة والترقی لجمیع العاملین بالمدرسة الثانویة.

-      عملیة نظامیة تحتاج إلى إعداد وتخطیط، ویتم وضع برامجها بواسطة دراسات واستشارات مجموعة من الخبراء المتخصصین.

-      قد یرتبط بالإصلاح الإداری بتغییر بعض التشریعات المؤسسة للعمل.

-      أنه لیس علاج للسلبیات الإداریة بالمدرسة ولکنه علاج لجمیع عناصر المنظومة التعلیمیة، البشریة والتنظیمیة والمالیة والتقنیة.

-      أنه لا یتناول الجوانب السیاسیة والاجتماعیة والاقتصادیة ولکنه یؤثر فیها ویتأثر بها.

-      أنه یرتکز على نمط الإدارة الشاملة المتمرکزة حول المستفید والمتمثل فی الطالب لتلبیة احتیاجات سوق العمل الخارجی.

-      من خلاله یتم الحصول على أعلى قیمة للمخرج النهائی.

-      یعتمد على استقلالیة المدرسة فی توظیف الموارد البشریة والمالیة واختیار ونقل العاملین.

-      أن متطلبات الإصلاح الإداری تتماشى مع توجهات الإدارة الجدیدة وما بعد الإدارة الجدیدة فیما یتعلق بالتوجه نحو اللامرکزیة والاعتماد على الخطط الاستراتیجیة الموضوعة فی تنفیذ الإصلاح، والمساءلة والمشارکة فی الإدارة، ونمط الإدارة الشاملة، ووضع معاییر إخلافیه بالمدرسة والالتزام بها، وجمیعا عناصر تقود المدرسة نحو التنافسیة، وتحقیق جودة المخرجات التعلیمیة المرجوة.

2-   أهمیة الإصلاح الإداری بالمدرسة:

  یعود الإصلاح الإداری فی المدرسة الثانویة، بالعدید من الفوائد والتی منها (Bedmar ,2014,96):

-      تحسین الجودة التربویة للتعلیم الثانوی: والذی یتم من خلال تطبیق أسالیب حدیثة فی التدریس، ووضع نظام امتحانات حدیثة؛ تشجیع الطالب على التعلم الذاتی والاستقلال الذاتی؛ وضمان تکافؤ الفرص بینهم والتأکد من أن أنهم یتلقون التوجیه المستمر.

-      ترشید الموارد المادیة والمالیة: بما فی ذلک تحسین استخدام البنیة التحتیة للمدرسة، من مختبرات وملاعب ریاضیة والمرافق المدرسیة والمبانی الإداریة والفصول الدراسیة والمعدات التعلیمیة والإداریة والوسائط السمعیة البصریة والوسائط المتعددة.

-      جعل الحیاة المدرسیة أکثر دیمقراطیة: من خلال تشجیع استخدام تکنولوجیا المعلومات على نطاق أوسع فی الشؤون الإداریة والمالیة بالمدارس والمکتبات والمختبرات والفصول الدراسیة. إلخ.

کما أظهرت دراسة (Zhao,2017,5& Yuwei) أن الإصلاح الإداری بالمدرسة یمکن مدیر المدرسة من تحسین أداء المعلمین وزیادة الرضا الوظیفی لدیهم، حیث یساعد المدیر على تطبیق بعض الاستراتیجیات المرتبطة بالأداء مثل نظام دفع الجدارةmerit pay system"  " والمطبق فی الصین، ویشیر إلى تمرکز الأجر والحوافز حول الأداء، ویمکن هذا النظام من تحسین أداء المعلم ویجعله أکثر تحدید للأهداف وتنفیذا لخطط العمل ویزید فی نفس الوقت من التنافسیة داخل فرق العمل بالمدرسة، بالإضافة إلى أن متابعة مدیر المدرسة للمعلمین والتغذیة الراجعة لهم، وممارسات القیادة الداعمة التی یقوم بها، مما یقلل من ضغوط العمل، وتزید من معدلات الرضا الوظیفی لدیهم.

     وبذلک یمکن القول إن أهمیة الإصلاح الإداری تکمن فی تحقیق جودة العملیة التربویة بالمدارس، والتی ترتکز على إحداث تغییر فی الأدوات والأسالیب الإداریة، والذی یستتبعه تحفیز المدیر للمعلمین لتغییر أسالیب وأنماط التدریس لدیهم، مما یساعد على تنمیة قدرات وإمکانیات المعلمین بالمدارس، ویضمن لهم درجة عالیة من الکفاءة والفعالیة فی إنجاز الأهداف الموضوعة، وهو ما یمکن مدیر المدرسة من تنفیذ خطط الإصلاح على أفضل وجه وبأقل تکلفة وفی أقصر وقت ممکن.

3-أهداف الإصلاح الإداری للمؤسسات التعلیمیة: یسعى الإصلاح الإداری بالمؤسسات والتی منها المؤسسات التعلیمیة نحو تحقیق مجموعة من الأهداف، حیث أشارت دراسة (بوبکر، 22،2018-23)، أن من أهداف الإصلاح   الإداری:

-         التوجه نحو تطبیق أنماط الإدارة الحدیثة.

-         الاعتماد على المداخل الحدیثة فی إعادة تصمیم الهیاکل التنظیمیة لتحقیق المرونة والاستجابة لمتطلبات التطویر والتکیف.

-         الاهتمام بتنمیة قیم العمل الجماعی وتعزیز الإبداع وتنمیة الاتجاهات الإیجابیة نحو العمل لدى العاملین بالمؤسسة.

-         تطویر صیغ وأسالیب وإجراءات العمل الإداری بما یحقق السرعة فی اتخاذ القرارات.

-         الاعتماد على التقنیة الحدیثة فی توجیه الموارد والاستثمار الامثل لها.

کما أشارت دراسة (إبراهیم، 2018، 40) بأن الإصلاح الإداری لأی مؤسسة له عدة أهداف أخرى تمثلت فیما یلی:

-         تحسین مستوى الأداء.

-         التحول من المرکزیة إلى اللامرکزیة فی صنع واتخاذ القرار.

-         تبسیط إجراءات العمل.

-         الإصلاح المالی للمؤسسة.

-         أنه یساعد على مکافحة الفساد الإداری.

-         مساواة الموظفین أمام المساءلة القانونیة.

    وأبرزت دراسة (حمدان،2018 ،110-111) اهتمام المؤسسات بالإصلاح الإداری، یرجع إلى سعیها نحو تحقیق الأهداف التالیة:

-         الابتعاد عن المرکزیة تطویر التشریعات والقوانین ذات الصلة، بما یضمن السرعة والدقة فی اتخاذ القرار.

-         تنمیة قدرات الجهاز الإداری فی التعامل مع متغیرات بیئة المؤسسة الداخلیة والخارجیة.

-         تنمیة مهارات القیادات الإداریة.

-         التوسع فی الاعتماد على التقنیة الحدیثة، ودورها فی سرعة إنجاز المعاملات.

      وبذلک یمکن القول أن الإصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة یرکز على تنمیة مهارات وقدرات القیادات الإداریة بها ویجعلهم أکثر قدرة على تطبیق وتبنی أسالیب إداریة حدیثة، وأکثر قدرة فی الاعتماد على التقنیات الحدیثة سواء لتسهیل العمل الإداری أو تحسین جودة العملیة التعلیمیة، هذا بالإضافة إلى أنه یعتمد على نشر مجموعة من قیم التعاون والعمل الجماعی والولاء وغیرها من القیم التی تساعد على تهیئة بیئة تنظیمیة ممیزة داخل المدرسة، بالإضافة إلى أنه سوف یساعد على اتخاذ قرارات حکیمة فی الوقت المناسب، وأنه فی سبیل ذلک یحتاج إلى سعی الإدارة العلیا نحو تغییر بعض القوانین واللوائح الحاکمة لتلک المؤسسات بل ولنظام التعلیم بأکمله، وهو ما سوف یمهد الطریق لتحدید أبعاد الإصلاح الإداری والذی سوف یتم تداوله فی المحور التالی.

4-أبعاد الإصلاح الإداری للمؤسسات التعلیمیة فی ضوء مدخل ماکنزی7s:

ویتم فی هذه الخطوة التعرض إلى أبعاد الإصلاح الإداری من خلال تحلیل البیئة الداخلیة للمؤسسة التعلیمیة، من خلال سبعة عناصر والتی تتمثل فیما یلی:

أ‌-   الاستراتیجیة : تعد استراتیجیة الإصلاح الإداری فی المدرسة الثانویة جزء من الإصلاح الإداری بالدولة، حیث تسعى هذه الاستراتیجیة نحو منح المدرسة المزید من الاستقلالیة، لتحسین جودة التعلیم وتعزیز مشارکة أصحاب المصلحة فی إدارة المدرسة، وتشجیع بناء بیئة دیمقراطیة، وخلق نظام أکثر استجابة وخضوع للمساءلة، ووضع آلیات جدیدة للمکافآت یتم من خلالها تقییم الأداء الفردی للمعلمین والعاملین بالمدرسة، وکذلک تقییم الأداء المؤسسی، حیث أن الهدف الأساسی من الإصلاح الإداری بالمدرسة یکمن فی إدخال عنصر المنافسة بین المدارس، من خلال إتاحة الفرصة لمدیری المدراس من وضع آلیات یمکن من خلالها تشجیع المنافسة داخل مدرسته، والتی یستتبعه خلق روح من المنافسة بینها وبین المدارس المجاورة فی نفس البیئة المحیطة,2010,270) Sen& Bandyopadhyay ).

    إن استراتیجیة الإصلاح الإداری بالمدرسة ترتبط بشکل کبیر بإعادة هیکلة وزارة التربیة والتعلیم، والذی یستتبعه إعادة هیکلة المدارس، ووضع معاییر للترقیة لمدیری المدراس وأعضاء الإدارة المدرسیة، بالإضافة إلى وضع شروط مناسبة لاختبار هذه الفئة، تجعلهم قادرین على تحمل مسئولیة تقدم المدرسة وتحقیق الأهداف الموضوعة وتطویر المناخ المدرسی والإشراف على نتائج الطلاب ووضع بدائل لتطبیق المناهج، وذلک فی خطوة نحو اللامرکزیة ومنح المدارس المزید من السلطات والصلاحیات التی تمکنها من خلق بیئة تنافسیة بها Alsaleh,2018,96)).

    إن وضع استراتیجیة ناجحة للإصلاح الإداری فی المدرسة الثانویة یکون منبثق من استراتیجیة الإصلاح على مستوى الدولة، وهو ما سوف یتطلب البدء أولاً من الإدارة العلیا بإعادة هیکلة وزارة التربیة والتعلیم، وبالتالی إعادة هیکلة المدارس ومنحها تحت مظلة اللامرکزیة المزید من الاستقلالیة، وتعیین إدارة مدرسیة بشروط جدیدة ومؤهلات معینة، تمکنها من وضع حلول وبدائل للقضایا التی تتعرض لها المدرسة وبالتالی تحقیق الجودة والتحسین بها.

ب-الهیکل التنظیمی: یمثل الهیکل التنظیمی لأی مؤسسة أداة هادفة تمکنها من تحقیق أهدافهـا بکفاءة وفاعلیة، حیث یساعد على تنفیذ الخطط واتخاذ القرارات وتحدید أدوار الأفراد وتحقیق الانسجام بین مختلف الوحدات والأنشطة، وتفادی التداخل والازدواجیة فی المهام وأنشطة الأفراد والإدارات، ومن ناحیة أخرى فإن للهیکل التنظیمی تأثیر کبیر على سلوک الأفراد والجماعـات فـی المؤسسات Ahmady,2016 , 465)).

     ویؤثر الهیکل الإداری بالمدرسة الثانویة بشکل مباشر على العملیة التعلیمیة، حیث أنه یتیح للإدارة المدرسیة بالإشراف على العملیة التعلیمیة وهی من الأمور الهامة وخاصة فی المدارس الحکومیة، ویشیر الهیکل الاداری إلى مجموعة الأفراد المجتمعین فی کیان واحد، هدفهم الأساسی حسن توظیف الموارد المالیة والبشریة والمادیة والمعدات والأدوات بالمدرسة، مما یزید من فاعلیة عملیات التعلیم والتعلم، وذلک لتحقیق الأهداف التعلیمیة التی أنشأت من أجلها المدرسة الثانویة Okendu,2012,497)).

    ویلعب الهیکل الإداری البسیط دورا هاما فی تدعیم العملیة التعلیمیة، وهو الهیکل الأکثر فاعلیة والموجه نحو تحقیق النتائج، وذلک لأن مدیر المدرسة بتفویض بعض الصلاحیات للوکلاء، ویکون هو ونائبه على اتصال مباشر بأولیاء الأمور والمعلمین والطلاب والهیئة الإداریة، مما یجعله على إطلاع دائم بالأمور الیومیة والتی یکون لها تأثیر مباشر على العملیة التعلیمیة، ویوضح الشکل التالی نموذج لهذا الهیکل Mushtaq,2014,504)):

 شکل رقم (2) نموذج للهیکل التنظیمی الملائم بالمدرسة الثانویة

    حیث یتضح من الشکل السابق تعاون المدیر مع أعضاء الإدارة المدرسیة، والاتصال المباشر مع المعلمین وجمیع العاملین وأولیاء الأمور والطلاب، مما یحفز الجمیع على التعاون ومواجهة المشکلات فور ظهورها، ویعد الهیکل الإداری البسیط من أفضل الهیاکل، وأفضل بکثیر من الهیاکل الهرمیة والتی تفصل المهام الإداریة عن التعلیمیة، ویهتم المدیر فیها بشکل کبیر بالمهام الإداریة، ولا یکون لدیه المتسع من الوقت لمباشر العملیة التعلیمیة وتوجیه ومراقبة المعلمین.

وتتمثل أبعاد الهیکل التنظیمی الإداری فی (الابرو؛ کاظم ،84،2018):

-         المرکزیة: الدرجة التی یکون فیها اتخاذ القرار متمرکز حول نقطة واحدة فی المؤسسة.

-         الرسمیة: مستوى القواعد والسیاسات والإجراءات الموضوعة.

-         التعقید: عدد المستویات الإداریة بالهیکل التنظیمی.

ولذلک فإن الهیکل التنظیمی الناجح یتمیز بالتالی ((Mushtaq,2014,504:

-      التمکین: ویساعد على استقلالیة الإدارة فی اتخاذ القرارات.

-      قنوات اتصال مفتوحة: لتبادل الآراء والمعلومات بین المدیر والإدارة المدرسیة وجمیع العاملین بالمدرسة.

-      شبکة الأعمال غیر الرسمیة: والذی تعتمد على العلاقات غیر الرسمیة فی تجمیع البیانات والمعلومات اللازمة لسرعة اتخاذ القرار.

      ومما سبق یمکن القول إن الهیکل الإداری الناجح فی المدرسة یعتمد بشکل کبیر على مدى قدرة مدیر المدرسة على متابعة العملیة الإداریة والتعلیمیة فی آن واحد، وعلى مدى توافر خطوط اتصال مفتوحة بینه وبین باقی أعضاء الإدارة المدرسیة والمعلمین وأولیاء الأمور والطلاب لتبادل الآراء والمعلومات وهو ما سوف یساعده على اتخاذ قرارات رشیدة معتمده على شبکة الاتصال الرسمیة وغیر الرسمیة، ووضع خطط هادفه تمکنه من التحسین والإصلاح   بالمدرسة.

ج -أنظمة العمل: إن من أکبر التحدیات التی تواجهها المدارس، وهو تحمل المسؤولیة الکبرى فی إعداد الطلاب للجامعة أو الحیاة المهنیة، وتستطیع المدارس مواجهة هذه التحدیات من خلال توفیر بیئة مدرسیة جاذبة، یتمتع فیها الطلاب بفرص تعلیمیة متمیزة وعالیة الجودة، تساعدهم على اکتساب مهارات القرن الواحد والعشرین.  

وفی ظل استقلالیة المدارس واللامرکزیة المقصودة، والتی یستتبعها نقل اتخاذ القرارات التربویة على مستوى المدرسة، سوف تصبح المؤسسة التعلیمیة هی المسئول الأول عن عملیة التعلیم والتعلم، وعن عملیات الإصلاح   بالمدرسة (Martinez et al,2018,132)، حیث أن هذه الاستقلالیة تفرض أنظمة عمل متمیزة داخل المدرسة الثانویة سواء التی تتعلق بالإشراف والمتابعة داخل المدرسة أو أنظمة تقییم أداء المعلمین أو الإداریین وجمیع العاملین.

      إن أنظمة الإشراف والمتابعة التی یقوم بها مدیر المدرسة سوف تشمل الجانب الإداری والتعلیمی بالمدرسة، کما أن هذه الأنظمة علیها أن تتسم بالشفافیة والمساواة والعدالة، کما یدخل ضمن إجراءات الرقابة والمتابعة تقریر یتم رفعه إلى رئیس مکتب الإشراف بالمدیریة، یتضمن الأنشطة التی یمارسها المعلمین والمشورة التربویة والتدریسیة التی تم تقدیمها لهم، والاستفادة من خبرات المدارس المجاورة المتبادلة فیما بینهم، حیث تکون هذه التقاریر بمثابة مرجع تعتمد علیه المدیریات عند اتخاذ القرارات التعلیمیة (Haris et all,2018,368).

   وحیث أن جودة المعلمین هی العامل الأکثر أهمیة فی تحدید جودة تعلیم الطلاب، لذلک فإن أنظمة تقییم المعلمین تحتل أهمیة کبیرة، وتتعدد أنظمة تقییم المعلمین، ففی کوریا على سبیل المثال یعتمد تقییم المعلمین على ثلاثة أنظمة یتبعها مدیر المدرسة وهی تصنیف أداء المعلمین ، الأجر المتمرکز حول الأداء ، التقییم المرتبط بالتطویر المهنی، حیث أثبت الدراسات والأبحاث أن هذه الأنظمة تساعد المدیر فی اتخاذ القرارات المرتبطة بعملیات النقل والترقی للمعلم، وکذلک خلق منافسة بناءة بین المعلمین، بالإضافة إلى تقدیم المکافآت والحوافز التی تعادل جهودهم، کما أنها تحفزهم على تطویر کفاءاتهم المهنیة Choi,2016,153)& Park).

     وبالإضافة إلى نظم الإشراف والتقییم، فإن أنظمة العمل التکنولوجیة أصبحت من الحاجات الملحة لمدیر المدرسة.، فقد أبرزت دراسة (Garcia, Abrego& Jauregui,2019,96) أهمیة استخدام مدیر المدرسة لجهاز الکمبیوتر، والذی یمکنه من إنجاز أربعة مهام وهی :المهام الإداریة من خلال توظیف برنامج معالج النصوص فی کتابة التقاریر وبرنامج الجداول الالکترونیة فی الشؤون المالیة، والمهام التعلیمیة من خلال تحفیز المعلمین على دمج التکنولوجیا داخل الفصول، واستخدام الأجهزة الملحقة بالکمبیوتر من طابعة وفاکس وخلافه، بالإضافة إلى المهام التی تتعلق باستخدام الإنترنت فی البحث والتدریب والاجتماعات والتواصل من خلال شبکات التواصل الاجتماعی، حیث تبنی شبکة الإنترنت المجتمع الافتراضی الذی ینمی من خلاله مهارات التفکیر الاستراتیجی والتخطیط البناء لدیه.

وباستقراء ما سبق یتضح أهمیة أنظمة الرقابة والتقییم والإشراف والمتابعة فی تحقیق الإصلاح والتحسین داخل المدرسة، وهو ما یحقق التوقعات المرجوة فی تحسین جودة العملیة التعلیمیة والإداریة بالمدرسة الثانویة، بالإضافة إلى أهمیة مواکبة المدرسة للتغیرات التکنولوجیا الحادثة فی المجتمع المحیط من خلال اکتساب المهارات التکنولوجیة لیس فقط لمدیر المدرسة ولکن لجمیع أعضاء الإدارة المدرسیة والتی یکون لها مرود مباشر على المعلمین والطلاب وجمیع العاملین.

د-نمط الإدارة: إن تأثیر مدیر المدرسة على أداء المدرسة هو شیء مؤکد، وأن العامل الحاسم لنجاح المدرسة هو أسلوب القیادة الذی ینتهجه، والذی یحدد طبیعة تصرفاته ومدى قدرته على إحداث تغیرات جوهریة فی المدرسة، ومن هذه الأنماط القیادیة ما یلی:

-            القیادة الموزعة: “distributed leadership” والتی ترکز على المشارکة والعمل التعاونی والجماعی، حیث أن ممارسة القیادة هی نتیجة للتعاون بین المدیر والمرؤوسین، وتشمل القیادة الموزعة توزیع المهام، والاعتماد على التفویض لتوفیر منظور شامل للمهام القیادیة التی یقوم بها مدیر المدرسة والأتباع (المدیر والوکلاء وبعض المعلمین) Mahlangum,2018,137)).

-            القیادة ثلاثیة الأبعاد: leadership with three dimensions ویهتم هذا النمط بثلاث أبعاد الأول: وهو التوجه إلى المهمة لتوجیه جهود العاملین لتحقیق الأهداف الموضوعة، والثانی: وهو بعد العلاقات والذی یرکز فیه القائد على علاقاته الشخصیة التی تتسم بالتعاون والاحترام والثقة المتبادلة مع العاملین، والثالث: وهو الفاعلیة والذی یحقق فیه الإداری الأهداف المتعلقة بالمؤسسة ویعتبر مسئولاً عنها (جمال ،128،2018).

-            القیادة المستنیرة: Enlightening Leadership وتمثــل قدرة القائد علــى مواکبــة التطــور الســریع الــذی یحدث فی مؤسسته، مــع القــدرة علــى اختراق جمیــع الحواجـــز، التـــی تعیــق عملیــة التغییـــر التنظیمــی مــن خــلال الاســتغلال الأمثــل والجــدی للمواهــب والقــدرات التـــی یتمتــع بهــا القائــد والأفــراد العاملــون، بالإضافة إلى استغلال المواقــف والمهــارات الکامنــة مــن أجــل جعــل المؤسسة أکثر تمیزا عن باقی المؤسسات المنافسة (العبیدی والفتلاوی والحکیم،110،2018).

-            قیادة المعاملات: Transactional leadership وتعرف کذلک بقیادة المقایضة، وفی ظل هذا النمط یتم تبادل الخدمات بین المدیر والمعلمین على أساس تبادل المهام بالحوافز، ویشارک المدیر جمیع المعلمین فی وضع رؤیة المدرسة الخاص بالإصلاح والتغییر، فی ضوء الاتفاق المبرم بینهم والمعروف بالصفقة، والتی تعتمد فیها النتیجة النهائیة على حجم الحوافز التی اعتمدت لإبرام هذا ال اتفاقKASPRZHAK et al,2015,959)).

-            القیادة التکنولوجیة: Technological leadershipوتساعد على تحسین الجودة الأکادیمیة وتحقیق الإنجازات المتوقعة من الطلاب، وتعتمد على اکتساب المدیر لثلاث مهارات، وهی مهارة الاتصال والتی تمکنه من توظیف التکنولوجیا الحدیثة، ومهارة التحفیز والتی تساعده على تحفیز المعلمین والعاملین على الإبداع الجماعی، بالإضافة إلى مهارة التقدیر وهی مهارة حاسمة للقیادة التکنولوجیة الفعالة والتی تأتی من تقدیر المجتمع المدرسی لمستخدم التکنولوجیا الحدیثة (Nasr,2014,5)

      وتحدد خطط الإصلاح الإداری بالمدرسة، النمط الإداری الذی یتطلب أن ینتهجه مدیر المدرسة، کما یمکن للمدیر أن یتبنی أکثر من نمط أثناء تنفیذ خطط الإصلاح، هذا بالإضافة إلى أن الثقافة التنظیمیة السائدة فی المدرسة، تلعب دورا کبیراً فی مشارکة المعلمین والعاملین للمدیر فی اتخاذ القرارات، حیث أن هذه الأنماط تساعد على نشر ثقافة محفزة للمشارکة وللعمل الجماعی والقرارات المشترکة.

هـ -الهیئة الإداریة: یعد العنصر البشری داخل المدرسة الثانویة من أهم عناصر الإصلاح الإداری والمتمثل فی مدیری المدارس بشکل أساسی ویعاونه باقی أعضاء الإدارة المدرسیة والمعلمین، ذلک لأنهم المحرک الجوهری للعملیة الإداریة والتعلیمیة والرکیزة الأساسیة لنجاحها، إلى جانب أنهم الفئة الأقدر على کشف مواطن الضعف فی المؤسسة التعلیمیة واقتراح سبل ووسائل العلاج اللازمة للنهوض بها.

  وبجانب الأقدمیة والخبرة والتی یتم تعیین مدیر المدرسة على أساسها، فقد أشارت دراسةPiaw,2014,5129)) والتی طبقت على مدیری المدارس بمالیزیا، أن الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة یتطلب نوعیة من مدیری المدارس تتمتع بالکفاءة والمهارة الوظیفیة، وهو ما یفرض على وزارة التربیة والتعلیم  توفیر المزید من الفرص لقادة المدارس لمواصلة دراساتهم فی مجال القیادة التربویة، وخاصة على مستوى الماجستیر والدکتوراه، لأن المؤهل الأکادیمی یُکسب المدیر المهارات القیادیة الرئیسیة والمتمیزة، کما یتطلب أن توفر وزارة التعلیم أیضا فرص تدریبیة کبیرة لمدیری المدارس لتحسین مهاراتهم القیادیة، بالإضافة إلى إعداد دورات فی الإدارة العلیا تحدیدا فی القیادة التربویة على مستویات الدراسات العلیا لمدیری المدارس.

وعلى الإدارة العلیا توفیر بیئة مناسبة للمدیرین تدعم المهام التی یقوموا بها، حیث یتطلب أن تتوافر فی هذه البیئة ما یلی (سعید،43،2016):

-         مراعاة أن یکون العمل فی ضوء التوصیف الوظیفی لهم.

-         توافر فرص التدریب لتنمیة مهاراتهم الوظیفیة.

-         تهیئة أماکن العمل من مکاتب وأجهزة ووسائل تکنولوجیة.......الخ.

-         إتاحة الفرصة للرؤساء المباشرین من تطبیق مبدأ الثواب والعقاب بشکل مباشر.

-         التطبیق الجید لنظم التقییم.

و‌- المهارات: وبجانب المهارات الإداریة المعروفة التی على مدیر المدرسة اکتسابها، والمتمثلة فی التعامل مع الآخرین وإدارة الصراع، وإعداد التقاریر والإدارة الجیدة للاجتماعات والاتصال، وغیرها من المهارات الإداریة، فإن هناک مهارات قیادیة أخرى على مدیر المدرسة اکتسابها حتى یتمکن من تنفیذ مبادرات الإصلاح الإداری بالمدرسة، وتتمثل هذه المهارات فیما یلی Piaw,2014,5127)):

-            المهارات التعلیمیة: والتی تمکنه من مباشرة العملیة التعلیمیة والمشارکة فی وضع المبادرات التدریسیة والترکیز على إنجاز الطالب.

-         المهارات الاستراتیجیة: والتی تساعده على وضع الخطط الاستراتیجیة والتفکیر الاستراتیجی.

-         المهارات الثقافیة: والتی تحفزه على دعم الآخرین وتعظیم قدرة المدرسة، والتأکید على المحاسبیة.

-         المهارات الإداریة: والتی تعتمد على التفکیر التحلیلی والمنطقی للمشکلات التی تواجهه، وتساعده على إجادة المهام الإداریة الموکلة له.

-         المهارات التنظیمیة: والتی تتعلق بقدرته على إدارة الشؤون المالیة وتخطیط الاحتیاجات من القوى العاملة، وتوظیف التکنولوجیا الحدیثة.

وتعد المهارات التکنولوجیة رکیزة أساسیة فی العمل الإداری بالمدرسة الثانویة. ونظراً لهذه الأهمیة فقد أکدت دراسة (الجبالی،2017، (140-141على أهمیة تدریب العناصر الإداریة على استخدام أحدث التقنیات الحدیثة وکیفیة توظیفها، من أجل تکوین قیادات تربویة قادرة على تحدی مجتمع المعلومات، وهی بذلک تلبی احتیاجات الإدارة المدرسیة والمعلمین والطلاب، وهو ما ینصب جمیعه بشکل مباشر فی صالح المجتمع المدرسی.

   وحیث أن الإصلاح الإداری لا یتم بمعزل عن المعلمین، لذلک على مدیر المدرسة الاهتمام بالمعلمین وتحقیق فرص التطویر المهنی لهم ولجمیع العاملین بالمدرسة، من خلال توفیر برامج التعلم المهنی المستمر لهم، حیث أن هذه البرامج تکسر العزلة التی یعیش فیها المعلمون، والناتجة من ضعف المتابعة وعدم توفیر تغذیة راجعة بشکل مستمر عن أدائهم، وهو ما سوف یکون له مردود مباشر على تغییر نتائج الطالب ویزید من القدرة التعلیمیة للمدرسة، کما أن هذه البرامج ترتبط بمساءلة المعلمین، هذه المساءلة تتمرکز حول مدى قدرتهم على التوظیف المهنی والفعلی للمهارات التی اکتسبوها، مما یزید من الاهتمام بالتدریب المقدم لهم Woulfin,2018,2))، حیث أن جمیع الدراسات التی ارتبطت بالتدریب أظهرت دوره فی تحسین جودة أداء المعلمین ودوره فی تحقیق التطویر المهنی لهم، وبذلک یعد إکساب المدیر ومرؤوسیه المهارات اللازمة والتی تتواکب مع جهود التحسین والإصلاح داخل المدرسة الثانویة، والتی لا تعتمد فقط على المهارات الإداریة والتعلیمیة ولکن تتطلب کذلک حزمة من المهارات التی تمکنه على إدارة الشؤون المالیة وتوظیف التکنولوجیا الحدیثة وتحفیز الآخرین على المشارکة والتفکیر المختلف والمتمیز لحل المشکلات التی تواجهه.  

-      القیم المشترکة السائدة فی المدرسة الثانویة: إن الإصلاح الإداری الجدید یجب أن یکون جزءًا من الثقافة المعیاریة للمدارس، حیث یسعى قادة المدیریات والإدارات التعلیمیة نحو توفیر بیئة مدرسیة مستقرة تسمح لمدیری المدارس من تطبیق ممارسات الإصلاح دون خوف أو قلق، کما تتیح الفرصة لمدیر المدرسة من توظیف الجانب المعرفی والثقافی لدیه لحل النزاعات التی تنشأ أثناء تطبیق ممارسات إداریة وتعلیمیة متمیزة والناجمة عن ضعف فهم المعلمین والعاملین لها Wong,2019,3)).

حیث یفرض الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العدید من القیم والمستوحاة من الإدارة الجدیدة وما بعد الإدارة العامة الجدیدة. والتی ترکز بشکل کبیر على قیم المشارکة والتشاور فی اتخاذ القرارات، بالإضافة إلى قیم المحاسبیة لجمیع العاملین بالمدرسة، بما فیهم مدیر المدرسة والذی یحاسب من قبل أولیاء الأمور على مدى قدرته على تحقیق توقعاتهم وتنفیذ مبادرات الإصلاح، بجانب قیم المنافسة والتی تکسب المدرسة الثانویة قدرة تنافسیة تمیزها عن نظیرتها فی المجتمع الخارجی Graß,2017,62)).

    ویعد الابتکار کذلک من القیم التی تمکن المدیر من تبنی أسالیب عمل جدیدة، وتجعله یحفز المعلمین والعاملین على التفکیر بشکل مختلف، وذلک من خلال تعاونه معهم للاستفادة من المعرفة الموجودة لدیهم، لإنشاء معرفة جدیدة، تمثل البنى التی تدعم المدیرین وتحفزهم على الإبداع والاختلاف والانفتاح، وهو ما یجعل التحسین والإصلاح داخل المدرسة الثانویة أقوى وأکثر شمولیة واستدامة(OECD, 2018 ,5) ، وبجانب هذه القیم على مدیر المدرسة أن ینشر قیم الالتزام والولاء والمثابرة والتجدید فی مدرسته، والتی تساعد على إنجاح عملیات وخطط الإصلاح الإداری، حیث أنها ترسخ ثقافة العمل الجاد داخل المدرسة.

وبذلک فإن قیم العمل تعد رکیزة أساسیة فی عملیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة سواء کانت قیم عمل تتعلق بالمبادئ التی یلتزم بها مدیر المدرسة وجمیع العاملین معه، من شفافیة ومحاسبیة ونشر روح التعاون والعمل الجماعی بین العاملین، مما یحفزهم على التمیز والابتکار فی العمل، أم قیم خاصة بالأسالیب التی یتم بها إنجاز العمل والتی ترکز على استخدام الأسالیب والوسائل التکنولوجیة لسرعة إنجاز المهام الإداریة بالمدرسة وهی التی تستلزم امتلاک مدیر المدرسة للمهارات التکنولوجیة.

الخطوة الثانیة: تقییم القدرة التنافسیة للمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی7S:

  تشمل هذه الخطوة على محورین، الأول یتعلق بالدراسة النظریة ویتناول جهود وزارة التعلیم وممارساتها الحالیة للإصلاح الإداری للمدرسة الثانویة العامة، للتعرف على القدرة التنافسیة بها باستخدام مدخل ماکنزی، والثانی على الدراسة المیدانیة والتی یتم من خلالها التعرف على أراء ومقترحات عینة الدراسة فیما یتعلق بمحاور الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة:

أولا: جهود وزارة التعلیم وممارساتها الحالیة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة: ویتناول هذا المحور الممارسات التالیة:

1-   الاستراتیجیة: کشفت الخطة الاستراتیجیة(2014-2030) للتعلیم قبل الجامعی(وزارة التربیة والتعلیم: الخطة الاستراتیجیة 2014-2030 ،2014، 95)عن برنامج التعلیم الثانوی والذی من أهدافه الاستراتیجیة تطویر نظام الإدارة والتقویم والمتابعة، وتدعیم قدرات الإدارة المدرسیة فی تطبیق منظومة التحدیث بالمدرسة الثانویة العامة، بالإضافة إلى تقدیم نماذج إبداعیة تکون بمثابة الأساس لاستمرار تطویر نظام التعلیم بهذه المؤسسات.، حیث أن هذه الخطة من المفترض أنها تعالج أوجه القصور بالمدرسة الثانویة العامة، وعلى الرغم من وجود آلیات التنفیذ بالخطة الاستراتیجیة إلا أن الواقع یکشف عکس ذلک.

حیث أشارت دراسة (یوسف، 2015، 360) أن معظم مدارس الثانویة العامة یفتقد مدیریها القدرة على تقدیم أفکار جدیدة وعملیة لتحسین الأداء المدرسی، بالإضافة إلى أنهم لا یضعون خططا أو برامج زمنیة تَضمن تنفیذ الأفکار الجدیدة والمبتکرة فی العمل داخل المدرسة.

    کما أن هناک معوق آخر یقف أما تنفیذ الاستراتیجیة الموضوعة داخل المدرسة الثانویة العامة وهو القیادات بالمدرسة الثانویة العامة، وهو ما أشارت إلیه دراسة (الشحنة،461،2017) أنه على الرغم من وجود استراتیجیة بالمدرسة الثانویة العامة توضح آلیات العمل بها والأهداف التی تسعى نحو تحقیقها، إلا أن هناک ضعف فی تحقیقها، والناجم عن ضعف قدرة قیادات المدرسة على الاهتمام بالمستقبل، ومحدودیة الرغبة لدیهم فی تجدید أسالیب العمل الإداری بالمدرسة کما أن تعدد القیادات بالمدرسة وزیادة عدد القائمین بالمهام والواجبات الإداریة بالمدرسة الثانویة العامة، یؤدی إلی ظهور العدید من المشکلات الإداریة التی تؤثر تعوق إدارة المدرسة، من تطبیق رؤیتها الاستراتیجیة وخططها المستقبلیة .

    کما أن هناک حائلاً آخر یقف أمام تنفیذ استراتیجیة الإصلاح والتحسین بها، وهو ضعف الموارد المالیة، وهو ما أکدت علیه دراسة ( جوهر، 2018، 226-227) بأن المؤسسات التعلیمیة تعانی انخفاض مصادر تمویل، والذی یرجع إلى عجز الموارد المالیة المخصصة من الوزارة، وسوء توزیع الموارد المتاحة، بالإضافة إلى ضعف مشارکة المجتمع من رجال الأعمال، وکذلک محدودیة التمویل الذاتی والتمویل الخارجی الذی یمکن أن تحصل علیه المدرسة من رجال الأعمال ، وهو ما ساعد على عجزها فی تلبیة متطلبات الإصلاح، وأثر بشکل کبیر على جودة المخرج التعلیمی.

    وبذلک فإنه على الرغم من وجود استراتیجیة یمکن توظیفها لتحقیق الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة، إلا أن تطبیق هذه الاستراتیجیة یستلزم تکاتف جمیع العاملین بالمدرسة فی وضع الرؤیة والأهداف، وهو ما تغفل عنه قیادات هذه المدارس، بالإضافة إلى عناصر إداریة مؤهلة وموارد مالیة داعمة لمبادرات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة، وهی عوائق تحول دون تنفیذها على الوجه الأکمل، وبالتالی یؤثر بشکل مباشر على جودة المخرج التعلیمی.

2-   الهیکل التنظیمی : یعتمد الهیکل التنظیمی بالمدرسة الثانویة العامة على تقسیم الأعمال وتوزیعها کل حسب تخصص، وبالرجوع إلى القرار الوزاری رقم (164) لسنة 2016، نجد أن الهیکل الإداری بالمدرسة الثانویة العامة یتألف من مدیر المدرسة، ووکیل المدرسة، ووکیل المدرسة لشؤون التنمیة المهنیة، ووکیل المدرسة لشؤون الخدمات، ووکیل المدرسة لشؤون العاملین، ووکیل المدرسة لشؤون التعلیم والتنمیة المهنیة والجودة، وأن الجمیع مهامهم تسهم بشکل مباشر فی الاصلاح المتمرکز حول المدرسة، مع تشابه العدید من المهام التی یقوموا بها ،واختلاف البعض الآخر، وقد رکز البحث على المدیر والوکلاء بالمدرسة الثانویة ، ویشیر الجدول إلى عناصر الاختلاف فی المهام والواجبات المتعلقة بهم(وزارة التربیة والتعلیم ،132،2016-161):

جدول رقم (1) اختلاف مهام المدیر والوکلاء بالمدرسة الثانویة العامة بمصر

طبقا للقرار الوزاری (164) لسنة 2016

  ویتضح من الجدول السابق أن هناک فروق لیست بالجوهریة بین مهام وواجبات مدیر المدرسة الثانویة العامة والوکلاء وأنهم جمیعا یعملون على تفعیل جهود الاصلاح المتمرکزة حول المدرسة الثانویة بأقل تکلفة، یدعمهم فی ذلک جمیع الوکلاء الآخرین کل حسب المهام الموکلة له، ولکن على الصعید الآخر نجد أن هناک تضارب بین هذه المهام والواجبات.

     هذا إلى جانب الطبیعة الهرمیة التی یتسم بها الهیکل التنظیمی وهو ما سمح بتعدد المستویات الإداریة، والذی یجعل صعوبة فی عملیة الاتصال وتبادل الخبرات بین العاملین، وهو ما یحد من قدرة المدیر والوکلاء فی القیام بمهام وواجباتهم الجدیدة.

3-       أنظمة العمل: إن من أکثر الأنظمة أهمیة بالنسبة لمدیر المدرسة الثانویة العامة والوکلاء، هی النظم المرتبطة بالمتابعة والتوجیه والرقابة والتقییم، بالإضافة إلى أنظمة العمل التکنولوجیة والتی تساعدهم فی الإسراع بالمهام والواجبات التی یقومون لها.

  وبالرغم من أهمیة هذه النظم فی تدعیم العمل بالمدرسة وتحفیز العاملین على الالتزام والعمل الجاد، إلا أنه بالنظر إلى المدرسة الثانویة العامة، نجد أن هناک قصور فی هذه الأنظمة والتی أثرت بشکل مباشر على أداء العاملین بها، وهو ما کشفته دراسة (بیومی، 2016، 51) بأن الأنظمة الخاصة بالرقابة بالمدرسة الثانویة العامة تتسم بالمحدودیة، وأنها تتسم بصورة تقلیدیة بعیدة عن معاییر الجودة والإتقان.

     کما أکدت دراسة (عیداروس ،2016، 20، 23) بأن أنظمة العمل داخل مدارس التعلیم العام فی مصر والتی تتعلق بالتوجیه والتقییم واستخدام الأسالیب الإداریة الحدیثة، یجتنبها العدید من أوجه القصور، ذلک لأنها تتم بشکل تقلیدی وروتینی ولا ترتبط بالنتائج، کما أنه لا تتوافر بهذه المدارس لائحة مدرسیة خاصة بالإثابة والعقاب، مما أدى إلى غیاب العمل بروح الفریق، وأثر على تحقیق الأداء المتمیز بها.

 وأرجعت دراسة (غنیم،2019 ،10-12) ضعف فعالیة أنظمة العمل بالمؤسسات التعلیمیة (والتی تشمل المدرسة الثانویة العامة)، والتی تتعلق بالرقابة والمتابعة والمحاسبیة والتقییم واستخدام الأسالیب التکنولوجیة، للعدید من الأسباب والتی تم إجمالها فی النقاط التالیة:

-         غیاب نظام مؤسسی متکامل للرقابة والمتابعة متمرکز حول النتائج المحققة.

-         ضعف نظم المحاسبیة المرتبطة بتحقیق النتائج والأهداف.

-         قلة الاهتمام بتطویر نظم التقییم والمتابعة.

-         ضعف البنیة الأساسیة التکنولوجیة والمعلوماتیة، والذی یضعف قدرة المدرسة من تطبیق أنظمة عمل تکنولوجیة تدعم العملیة الإداریة والتعلیمیة.

وبالتالی نجد أن أنظمة العمل فی حاجة إلى دعم وإعادة النظر فی سبل تفعیلها، حتى تتمکن هذه قیادات هذه المدارس من القیام بمبادرات الاصلاح الاداری بالمدرسة الثانویة العامة، وهو ما یزید من قدرتها التنافسیة وتحقیق جودة المخرج التعلیمی.

4-نمط الإدارة: على مدیر المدرسة الثانویة العامة بمصر ووکلائها تبنی العدید من الأنماط الإداریة، والتی تمکنهم من القیام بممارسات الاصلاح الاداری بالمدرسة بنجاح، ورغم تعدد الدورات التدریبیة التی تحصل علیها هذه الفئة، إلا أن الغالبیة منهم متمسکین بالأنماط والأسالیب التقلیدیة فی العمل ،وهو ما أشارت إلیه دراسة ((أبو الوفا؛ حسین؛ راضی،356،2018) أن إدارة المدرسة الثانویة العامة فی مصر لا تسایر التغیرات السریعة والمتلاحقة، حیث أن هناک غیاب لفهم الأسالیب والانماط الإداریة المعاصرة لدى الغالبیة من قیادات المدرسة، مما جعلها تتمسک بتطبیق النهج البیروقراطی فی کافة المهام التی تقوم بها، وجعل هذه الإدارة متمرکزة حول نفسها فی اتخاذ العدید من القرارات.

       کما أسفرت نتائج الدراسة الاستطلاعیة التی تمت على مدیری المدارس الثانویة العامة، بأنهم یواجهون العدید من المشکلات والناجمة عن غیاب الوعی لدى المدیرین على استخدام الأنماط الإداریة الحدیثة بالرغم من التغیرات والمستجدات المحیطة بالمدرسة، التی تفرض البعد عن هذه الأنماط وتبنی أنماط تتلاءم مع التغیرات المستجدة داخل المؤسسات التعلیمیة (على، 2015 ،73) یساعد على تحقیق جودة المخرج التعلیمی والذی یعد الهدف الرئیسی من الاصلاح الاداری بالمدرسة.

5-الهیئة الإداریة: یشیر الواقع وکذلک العدید من الدراسات التی تناولت مدیر المدرسة والإدارة المدرسیة أن اختیار هذه القیادات مازال یعتمد إلى الآن على الأقدمیة ولیس الخبرة. رغم صدور القرار رقم (164) لسنة 2016 والذی وضع شروط لشغل الوظائف القیادیة ومنها مدیر المدرسة الثانویة العامة والوکلاء والتی تتمثل فی الآتی:(وزارة التربیة والتعلیم، قرار وزاری 164، 2016)

-         الحصول على مؤهل عالی تربوی بالإضافة إلى شهادة إجازة التأهیل التربوی.

-         یشغل بالاختیار من بین شاغلی وظیفة معلم أول (أ)

-         الحصول على شهادة الصلاحیة لمزاولة وظائف الإدارة المدرسیة.

-         الحصول على تقریر أداء بمرتبة فوق متوسط على الأقل سنتین سابقتین مباشرة، قبل شغل وظیفة مدیر المدرسة.

-         استیفاء برامج التنمیة المهنیة فی مجال الإدارة المدرسیة طبقا لما تقرره الأکادیمیة المهنیة للمعلمین.

    وبرغم أهمیة شروط إختیار قیادات المدرسة الثانویة السالف ذکرها، إلا أن الواقع الفعلی یشیر إلى استمرار الاختیار حسب الشروط الأقدمیة دون الکفاءة، والمؤهل العلمی، وإجتیاز المقابلة الشخصیة وبرنامج تدریبی بعد الترشیح للوظیفة، هذا البرنامج لا یمکنه ملاحقة التقدم التکنولوجی أو الوقوف على الأسالیب الحدیثة والمعاصرة فی الادارة، حیث أن مدته خمس أیام فقط، بالإضافة إلى تزکیة الموجهین). سلیمان، 2015، ص 242).

    کما أکدت دراسة (الخطیب، 2019، 8) التطبیق الشکلی للقوانین الحدیثة فی اختیار القیادات التعلیمیة، الأمر الذی أدى إلى استمرار عملیة الاختیار بناء على الثقة والاقدمیة فی الاختیار دون الکفاءة.

    وسوف یتضح لنا القصور المهنی والتأهیل والإعداد لشغل مثل هذه الوظیفة (بشکل أکثر وضوح فی الدراسة المیدانیة)، والتی تؤثر بشکل کبیر على قدرة المدیر على الإصلاح وتزید من مقاومته لتنفیذ عملیاته وخططه، بالإضافة إلى غیاب المعاییر الأخرى مثل الکفاءة والالتزام والصدق والمثابرة وقوة الشخصیة وغیرها.

6-   المهارات: من خلال التحلیل السابق یتضح لنا شکلیة نظم الاختیار والإعداد والتأهیل لدى أعضاء الإدارة المدرسیة بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر، مما ساعد على ضعف کفایاتهم المهنیة، وقصورهم عن تحقیق الأهداف المنشودة من الخطة الاستراتیجیة(2014-2030) والتی تتطلب مهارات إداریة متمیزة لدى مدیر المدرسة وباقی أعضاء الإدارة المدرسیة، هذا بالإضافة إلى أن ضعف القدرة على تنفیذ مهامهم الوظیفیة المدرجة بالقرار الوزاری رقم (164 لسنة 2016).

    وفی ضوء اهتمام الدولة بالتعلیم فقد قامت الحکومة بإنشاء الاکادیمیة المهنیة للمعلمین، وتحدید اختصاصاتها وقد حددت المادة الأولى أهداف الاکادیمیة والمتمثلة فی: التنمیة المهنیة لأعضاء هیئة التعلیم الخاضعین لأحکام قانون التعلیم، وقانون إعادة تنظیم الأزهر والهیئات التی یشملها والإرتقاء بقدراتهم ومهاراتهم بصورة مستمرة بما یؤدی إلى رفع مستوى العملیة التعلیمیة (قرار جمهوری رقم 129 لسنة 2008).

     وبرغم الدور الموسع الذی تقوم به الاکادیمیة فی تقدیم برامج تدریبیه خاصة بالترقیات وتنمیة الموارد البشریة، إلا أن الدراسة الاستطلاعیة التی قامت بها الاکادیمیة، والتی على أساسها وضعت الخطة الاستراتیجیة لها، أکدت على أن هذه البرامج یکتنفها بعض نقاط الضعف نتیجة حاجة هذه البرامج إلى (وزارة التربیة والتعلیم: الخطة الاستراتیجیة للأکادیمیة المهنیة للمعلمین ،2017، 26،27،32):

-   خبرات وکفاءات على درجة عالیة من التدریب للقیام بهذه البرامج على الوجه الاکمل.

-   تحسین نوعیة وکفاءة التخطیط والتقویم والمتابعة للخطط على المستویین المرکزی واللامرکزی للأکادیمیة.

-   تبنِّى نظام للتقویم یتّصف بالشمولیة والاستمراریة کشرط أساسی للترخیص لمهنة التعلیم.

-   برامج تدریبیة متخصصة ومحدَّثة فی مجال تکنولوجیا المعلومات مثل: التدریب بصفة دوریة على کل ما هو جدید فی مجال برمجة النظم الإلکترونیة وقواعد البیانات، وتصمیم وتطویر المواقع الإلکترونیة.

      کما قامت الحکومة المصریة کذلک بإنشاء مرکز لإعداد القادة والذی یتبع وزارة التربیة والتعلیم، حیث یقوم القائمین بالعمل بهذا المرکز بدراسة وبحث المشکلات الإداریة والوصول إلى حلول جذریة وفعاله لها، من خلال تقدیم برامج مهنیة للقادة (تربویة وتکنولوجیة وأکادیمیة) والإشراف على تنفیذها من خلال (ورش العمل والمحاضرات والسمینارات والبعثات) (وزارة التربیة والتعلیم، قرار وزاری رقم 119، 2014).

     حیث یتلقى مدیر المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة العدید من البرامج سواء التی تتعلق بالترقیة أو برامج للتنمیة المهنیة، وخاصة البرامج المتعلقة بالترقیة، وعلى الرغم من ذلک فإن هذه البرامج تحتاج إلى مزید من الاهتمام وهو ما کشفت عنه دراسة (زغلول ،81،2017) إلى أن هناک بعض جوانب القصور فی مهارات أعضاء الإدارة المدرسیة، والذی یرجع إلى أن تدریب هذه الفئة من القیادات یتم من خلال العدید من الجهات وهی الإدارة المرکزیة للتدریب ، وإدارة التدریب بالمدیریات والإدارات التعلیمیة، والأکادیمیة المهنیة للمعلمین، ولکن یلاحظ ازدواجیة وتداخل فی المسئولیات والاختصاصات بین هذه الجهات، مما أضعف من قدرتها على تحقیق الأهداف المرجوة منها.

7-      القیم المشترکة السائدة فی المدرسة الثانویة العامة: على مدیر المدرسة أن یقوم بنشر مجموعة من القیم داخل المجتمع المدرسی، والتی تتمثل فی الالتزام والمساءلة والمشارکة والصدق والولاء والانضباط للمؤسسة وغیرها من القیم التی تساعد على إنجاز الأعمال، هذا بالإضافة على تهیئة ثقافة تنظیمیة ترسخ هذه القیم وتساعد على توفیر بیئة مدرسیة محفزة على الإبداع.

    ورغم أهمیة هذه القیم فقد أشارت دراسة (البیلی،2016 ،249) إلى أن المدرسة الثانویة العامة، تعانی من ضعف الانضباط المدرسی والإدارة المدرسیة، والذی انعکس على محدودیة الانضباط داخل المدرسة، بالإضافة إلى کثرة غیاب المعلمین، والذی أضعف من قدرتهم على القیام بالمهام المنوطة بهم على الوجه الأکمل، وهو ما ساعد فی النهایة على شیوع ظاهرة الغیاب وشعور طلاب هذه المرحلة الإحباط.   

    کما أشارت کذلک دراسة (نصر،324،2017) إلى أن مدیری المدرسة الثانویة العامة یعانون من:

-         تدنی قیم العمل الجماعی.

-         ضعف الثقة بین أطراف المشارکة وأصحاب المصالح المعنیة.

-         ضعف جوانب التمکین وتفویض السلطة.

-         غیاب السیاسات الواضحة للمساءلة وللتحفیز للمدیرین.

         وأوضحت دراسة (غنیم، 10،2019) کذلک إلى أن بیئة المؤسسات التعلیمیة والتی تشمل المدارس الثانویة العامة تتسم بشیوع بعض القیم، التی تحد من قدرة الإدارة المدرسیة على تطویر هذه المؤسسات والتی منها:

-         غیاب قیم ثقافة العمل الجاد واحترامه.

-         الافتقار إلى العمل الجماعی وترسیخ أسلوب العمل الفردی.

-         قصور بیئة العمل المحفزة على الإبداع والتمیز.

-         ضعف التوازن بین السلطة والمسئولیات مما یساعد على انتشار ظاهرة الخوف من العقاب.

      هذا بالإضافة إلى أن الثقافة التنظیمیة السائدة بالمدرسة الثانویة العامة ترسخ ثقافة القائد الأوحد وتبتعد بالعاملین عن المشارکة فی اتخاذ القرارات والعمل الفریقی، مما یرسخ النزعة الفردیة فی العمل بهذه المؤسسات.

    وهو ما أکدت علیه دراسة (الخطیب ،8،2019)، والتی أشارت إلى أن الثقافة التنظیمیة السائدة بالمؤسسات التعلیمیة والتی منها بالتأکید المدرسة الثانویة العامة تتسم بما یلی:

-         تفضیل العمل الفردی على الجماعی.

-         غیاب القوى الدافعة للتطویر نتیجة غیاب عنصر المنافسة بین المؤسسات التعلیمیة.

-         قلة الاهتمام برشاده القرارات.

-         ضعف المرونة والذی یجعل هناک قصور من قیادة هذه المؤسسات نحو الاستجابة للمتغیرات السریعة.

-         سیادة الثقافة التنظیمیة المقاومة للتغییر.

-         انسحاب الکفاءات من المؤسسات التعلیمیة الحکومیة إلى الخاصة سعیا وراء تحسین الدخل.

       باستقراء ما سبق یتضح لنا أن القیم السائدة فی المدرسة الثانویة تحد وتضعف من قدرة القیادات بها على الإصلاح، حیث أنها تفتقر إلى الکثیر من العناصر المحفزة والداعمة لهذه العملیات والتی منها غیاب قیم العمل الجماعی وضعف السلطات الممنوحة لفریق الإدارة المدرسیة، والبیئة الداعمة للتمیز والإبداع، کما أن هذه القیم ترتبط ترتبط بالثقافة التنظیمیة السائدة والتی تحد من ترسیخها بالمدرسة، مما یحد من قدرة قیادات هذه المؤسسات من التغییر أو تبنی ممارسات الإصلاح الإداری بها.

   وبنظرة تحلیلیة سریعة إلى الجهود التی تقوم بها وزارة التربیة والتعلیم فی مصر والقرارات التی تتخذها بشأن الإدارة المدرسیة، نجد أن هذه القرارات لا تزال عاجزه عن تدعیم هؤلاء المدیرین داخل مدارسهم للقیام بمبادرات الإصلاح   والتحسین، حیث أن الواقع یبرز العدید من التحدیات التی تواجههم.، ولعل أبرزها هی ضعف قدرتهم على التجدید والابتکار فی مدارسهم نظرا لإتباعهم مداخل تقلیدیة فی الإدارة، هذا إلى جانب ضعف نظم الاتصال والمعلومات واتخاذ القرار، بالإضافة إلى أن معظمهم ینقصهم مهارات استخدام الأسالیب التکنولوجیة الحدیثة، کما أن الثقافة التنظیمیة السائدة بالمدارس تتسم فی الغالب بالبیروقراطیة والتی تجعلهم غیر قادرین على اتخاذ القرارات بل التنفیذ السلبی لها، وفی الانتظار الدائم لحلول المشکلات التی تواجههم.

  وبذلک نجد أن تحلیل البیئة الداخلیة یبرز العدید من التحدیات التی تواجه المدرسة الثانویة، وتجعلها عاجزة عن تنفیذ مبادرات الإصلاح، وتطبیق الاستراتیجیة الموضوعة بها، وهو ما یؤکد ضعف القدرة التنافسیة لهذه المؤسسات، وعجزها عن تحقیق جودة المخرجات التعلیمیة، وهو ما سوف ینقلنا إلى الواقع المیدانی للتعرف على آراء ومقترحات أفراد العینة فیما یتعلق بکیفیة تحقیق الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر.

ثانیا: -الدراسة المیدانیة: بعد تناول الواقع النظری من خلال الدراسات والأبحاث والوثائق، کان من الأهمیة التوجه نحو المیدان، للتعرف على آراء عینة البحث فی بعض المقترحات التی یمکن من خلالها تنفیذ مبادرات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة فی مصر؛ وذلک من خلال دراسة میدانیة على عینة من الخبراء الأکادیمیین ومن المیدان، ویتضح ذلک فیما یلی:

1-   أهداف الدراسة المیدانیة: هدفت الدراسة المیدانیة إلى التعرف على آراء ومقترحات عینة البحث فیما یتعلق بأهمیة الإصلاح الإداری للمدرسة الثانویة العامة فی مصر، وکذلک الوقوف على بعض الإجراءات التنفیذیة التی یمکن من خلالها تحقیق الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة فی ضوء مدخل ماکنزی، وهو ما سوف یساعد على الخروج ببعض الآلیات والتی یمکن من خلالها تحدید ملامح الرؤیة المقترحة والتوصل إلى بعض سبل تحقیقها.

2-   إجراءات الدراسة المیدانیة:

وتشمل إجراءات الدراسة المیدانیة على عینة الدراسة وخصائصها، أداة الدراسة وإعدادها، ووصفها.

أ-عینة الدراسة:تم اختیار عینة الدراسة بطریقة مقصودة، ویطلق علیها عینة کرة الثلج، حیث یعتمد هذا النمط على اختیار فرد معین وبناء على ما یقدمه هذا الفرد من معلومات تهم الباحث ، یقرر الباحث من هو الشخص التالی الذی سیقوم باختیاره لإکمال المعلومات والمشاهدات المطلوبة، ولذلک سمیت الکره الثلجیة حیث یعتبر الفرد الأول هو نقطة البدایة والتی سیبدأ حولها التکثیف لاکتمال الکرة إی اکتمال العینة (محمد،2017، 316) حیث تتمثل العینة من مجموعة خبراء أکادیمیین من المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة وکذلک بعض الأساتذة من کلیة التربیة جامعة عین شمس ، بالإضافة إلى خبراء من المیدان، ویوضح الجدول التالی تفصیل العینة:

 جدول رقم (2) عینة البحث

ب - أداة الدراسة: تم إجراء المقابلة الشخصیة المقننة مع جمیع أفراد العینة، حیثتعد المقابلة من الأدوات التی تمکن الباحث من الحصول على المعلومات التی یحتاجها وبشکل سریع، وتسمح المقابلة المقننة للقائمین بها بوضع بعض الأسئلة المعیاریة وفقا لنظام محدد مسبقا، والتی یتم من خلالها التعرف على استجابات الأفراد الذین تتم معهم المقابلة وهی بذلک لا تعطی نسبیا إلا قدر ضئیل من الحریة ( طایع،2007، 74) ، حیث أنها تقدم نفس الأسئلة بنفس الأسلوب لکل فرد، وتمتاز هذه الطریقة بالحصول على أکبر قدر من الإجابات، کما أنها تتصف بالدقة وأنها أسهل من حیث تسجیل الإجابات وتحلیلها، کما یمکن التوصل من خلالها إلى صیاغة التعمیمات العلمیة (العزاوی،2008، 144-145).

ج -إعداد الأداة: من خلال الاطلاع على الدراسات والأبحاث والجزء النظری والدراسة النظریة تم إعداد أسئلة المقابلة الشخصیة، والتی تمثلت فی ثلاثة أسئلة الأول یتعلق بتحدیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر، والثانی متطلبات الإصلاح الإداری، والثالث یتعلق بالمقترحات الإجرائیة والتی من شأنها تحقیق الإصلاح الإداری والجهة التی یرون أنها یمکن أن تدعم کل محور من محاور الإصلاح، وقد تم تحکیم المقابلة الشخصیة من قبل عدد من الخبراء(ملحق"1") وقد تم إجراء بعض التعدیلات علیها(ملحق"2") والتی تمثلت فیما یلی:

-      إضافة بعض العبارات والتی یمکن للمستجیب الانطلاق منها والتی تساعده الاسترسال والتعمق فی الحدیث.

-      تحدید الجهة الداعمة لکل بعد من أبعاد الإصلاح الإداری والخاصة بالقسم الثالث.

-      تحدید نوعیة العینة المستهدفة من التربویین ووضع غلاف خاص بهم لکتابة بیاناتهم، والدورات التی حصلوا علیها مع تحدید الجهات التی التحقوا بها للحصول على هذه الدورات.

د-نتائج المقابلة الشخصیة: تمثلت أهم نتائج المقابلة الشخصیة والتی أجریت على عینة من الخبراء الأکادیمیین (ملحق رقم 3) والتربویین على یلی:

القسم الأول: ساهم أفراد العینة عنونة العدید من التحدیات التی یرون بأنها تعیق جهود الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر والتی تم إجمالها فی النقاط التالیة: -

1. قصور الإعداد المهنی والإداری لمدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة.
2. تقلیدیة التنظیم المرکزی والاعتماد على الهیاکل الرئیسیة وغیاب مفاهیم العمل الفریقی والإدارة الذاتیة والتشارکیة.
3. کثافة الفصول.
4. مرکزیة السلطة نتیجة البیروقراطیة وتعقد الإجراءات الإداریة.
5. تداخل الاختصاصات بین أعضاء الإدارة المدرسیة.
6. ضعف کفاءة بعض القیادات المدرسیة.
7. إغفال التنمیة الإداریة للقیادات المدرسیة، حیث أکدت العینة التربویة على وجه الخصوص ضعف برامج التدریب المقدمة لهم، ومحدودیة تلبیتها لاحتیاجاتهم المهنیة، وخاصة التی تتعلق بالاتجاهات الاداریة الحدیثة وسبل تطبیقها داخل المدرسة، حیث اقتصرت هذه البرامج على الدورات التی حصلوا علیها أثناء الترقیة أو فی الأکادیمیة المهنیة للمعلم وأن معظمها تمت على أیدی غیر متخصصین فی الإدارة المدرسیة، مما أشعرهم بضعف العائد من هذه البرامج.
8. صعوبة الاتصال بین المستویات الإداریة المختلفة، والناجم عن البیروقراطیة الإداریة.
9. جمود نظم وأسالیب العمل فی المستویات الإداریة المختلفة.
10. غیاب المناخ التنظیمی الداعم للتجدید والابتکار.
11. الافتقار إلى الشفافیة وضعف تداول المعلومات المرتبطة بالعمل بین أعضاء الإدارة المدرسیة داخل المدرسة وبین المدارس.
12. محدودیة إرتباط نظم المحاسبیة بالنتائج والأهداف المحققة سواء على المستوى المدرسی أو المدیریات والإدارات التعلیمیة، مما یشیع الفساد الإداری بالعدید من المدارس.
13. ضعف البنیة الأساسیة للتقنیة بوجه عام وقصور المعدات والتجهیزات بالمدرسة، بالإضافة إلى ضعف الخبرات التکنولوجیة لدى الغالبیة من مدیری المدارس وأعضاء الإدارة المدرسیة.
14. ضعف القیم الأخلاقیة والسلوکیة بوجه عام داخل المدرسة، بجانب الانفلات الأخلاقی للطلاب مع غیاب القدوة لدى العاملین بها.
15. ضعف مبادرات المشارکة والشراکة المجتمعیة، والناجم من محدودیة الصلاحیات الممنوحة لمدیر المدرسة الثانویة العامة.
16. قصور نظرة المجتمع إلى عوائد التعلیم والمقتصر على الحصول على الشهادة مما ساعد على إضعاف عملیة التعلیم والتعلم، وأدى إلى انتشار الدروس الخصوصیة وبالتالی تقلیص دور المدرسة التربوی والعلمی.
17. قصور التشریعات الحالیة الخاصة بالسلطات والتمویل والصلاحیات، مع محدودیة السلطات الممنوحة لمدیر المدرسة من التحرک بین أبواب المیزانیة أو التفکیر فی سبل وطرق لزیادة الموارد المالیة، لدعم خطط للإصلاح الإداری بالمدرسة.
18. غیاب المفهوم العلمی لوضع الاستراتیجیة بالمدرسة وآلیات تنفیذها، حیث أن فریق وحدة التدریب والجودة بالفعل یقوم بوضع استراتیجیة بکل مدرسة ولکن کنوع من الإجراء الروتینی، دون أن تدخل هذه الاستراتیجیة حیز التنفیذ أو یکون لها مبادرات ملموسة فی الواقع الفعلی.
19. محدودیة المیزانیة المخصصة للتعلیم الثانوی بشکل عام والمدرسة الثانویة العامة بشکل خاص، وأن هذه المیزانیة لا تتوافق مع مبادرات الإصلاح الإداری بالمدرسة التی یمکن أن یقوم بها المدیرین.
20. تقلیدیة شروط اختیار المدیر بالرغم من صدور القرار رقم (164) لسنة 2016 والمتعلق باعتماد بطاقات وصف أعضاء هیئة التعلیم، حیث أن هذا القرار الوزاری لم یدخل حیز التنفیذ نتیجة ضعف توافر هذه الشروط بین هذه الفئة فی الفترة الحالیة، بالإضافة إلى قلة أعدادهم بدلیل أن معظم وکلاء المدارس بجدول، وأن العدید من العاملین على درجة کبیر معلمین قائم بأعمال وکیل مدرسة.
21.  ضعف الصلاحیات والسلطات الممنوحة لمدیر المدرسة والوکلاء للقیام بالواجبات والمسئولیات الموضوعه بالقرار الوزاری (164) لسنة 2016، وهو ما أشارت علیه وأکدته العینة التربویة.
22. ضعف البرامج التدریبیة التی یلتحق بها المدیر وأعضاء الادارة المدرسیة بالمدرسة الثانویة العامة، من إکسابهم کافة المهارات اللازمة فی جمیع المجالات الاداریة والتعلیمیة والمالیة، سواء کانت هذه البرامج على المستوى المحلی أو المرکزی.

القسم الثانی: أکدت العینة على أن نجاح الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر یحتاج للعدید من المتطلبات والتی تم بلورتها فی المقترحات التالیة:

1. إعادة الهیکلة الکاملة لأجهزة الوزارة من خلال إصلاح الهیاکل التنظیمیة واختیار القیادات العلیا وتغییر النظم والتشریعات الحاکمة للتعلیم الثانوی وصولاً إلى حد قریب من الإدارة الذاتیة، وذلک بسبب تضخم الجهاز الإداری بالوزارة وتداخل التخصصات به والذی یؤدی إلى بیروقراطیة العمل والمرکزیة الشدیدة مما یعوق عملیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة.
2. إعادة بناء الهیکل التنظیمی بالمدرسة والاعتماد على الهیاکل الشبکیة والتی تسمح بالمرونة والاتصال والتواصل بین المدیر وأعضاء الإدارة المدرسیة والمعلمین والطلاب وأولیاء الأمور، بالإضافة إلى التواصل مع منظمات المجتمع.
3. اعتبار المجانیة حق للتعلیم الأساسی والثانوی فقط، وجعل التعلیم الجامعی بمصروفات تتناسب مع احتیاجات واختیارات الطلاب، بحیث یخصص جزء من هذه المصروفات لعملیات الإصلاح بالتعلیم الثانوی.
4.  تغییر التشریعات واللوائح الحاکمة للمدرسة الثانویة والتی یستتبعها تغییر فی قواعد تعیین أعضاء الإدارة المدرسیة وکذلک قواعد التقییم والترقی.
5. الاستفادة من نتائج البحوث التربویة والوثائق المحلیة والدولیة عند إعداد خطط الإصلاح.
6. توفیر القوى البشریة المؤهلة والتی تأهیلها من خلال برامج تدریبیة خاصة تدور حول الاتجاهات الحدیثة فی الإصلاح الإداری، وتعریفهم بمراحله ومداخله وآلیاته، وذلک حتى تمکینهم من القیام بعملیات الإصلاح   الإداری بالمدرسة الثانویة العامة، بحیث تکون على درایة بکافة الأمور المتعلقة بالجوانب الإداریة والتعلیمیة والتکنولوجیة والشئون المالیة.
7. منح المدرسة المزید من الاستقلالیة مع وضع آلیات صارمة للمحاسبیة ترتکز على النتائج المحققة.
8. إعطاء المزید من الصلاحیات لمدیر المدرسة لجعل المدرسة جهة اتخاذ قرار ولیس تنفیذ فقط.
9. التوسع فی بناء المدارس وفقا لمعاییر تصمیم المبنى المدرسی من حیث الالتزام بمساحة المدرسة المثلیة، بما یتیح السیطرة الإداریة والقدرة على المتابعة وتقسیم المدارس الکبیرة إلى مدارس صغیرة وهو حل أمثل لتسهیل المتابعة والتقییم.
10. أن یشمل الإصلاح الإداری جمیع المراحل التعلیمیة بالتوازی، حتى یتحقق الإصلاح الإداری الجاد بالمدرسة الثانویة العامة.
11. إنشاء روابط بین المدارس على المستوى المحلی والمرکزی تسمح بالتواصل بسهولة ویسر لتبادل الخبرات والممارسات الناجحة.
12. ترشید الموارد المالیة من خلال السماح لمدیر المدرسة حریة النقل والتحرک بین أبواب المیزانیة.
13. التوعیة المستمرة بطرق الإصلاح الإداری وتحفیز الإداریین والمعلمین من خلال وحدة التنمیة المهنیة بالمدارس.
14. مشارکة التنظیمات المدرسیة والطلاب فی عملیات الإصلاح الإداری.

 القسم الثالث: والمتعلق بالمقترحات الإجرائیة لتحقیق الإصلاح الإداری والتی تمثلت فی الآتی:

أولا: الاستراتیجیة: أجمع أفراد العینة على أن رؤیة الإصلاح الإداری تکمن فی " الاختیار الدقیق لمدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة بالمدرسة الثانویة العامة ومنحهم المزید من الاستقلالیة، لتمکینهم من بناء هیکل تنظیمی یساعد على سهولة الاتصال بینهم وبین المعلمین والطلاب وأولیاء الأمور، ویدعم ثقافة العمل الجاد والابتکار داخل المدرسة ویحفزهم على تطبیق أنظمه تقییم ومتابعة ومحاسبیة موضوعیة تسمح بالتنافسیة داخل وبین المدارس المجاورة، وهو ما سوف یکون له مردود إیجابی على تحقیق جودة المخرجات التعلیمیة المرجوة".     

أما فیما یتعلق بأهداف الإصلاح الإداری فتتمثل فی الآتی: -

1. تحسین جودة المخرجات التعلیمیة فی ضوء معاییر هیئة الجودة والاعتماد.
2. ترشید الموارد المادیة والمالیة.
3. تنمیة قیم العمل الجماعی وتعزیز الإبداع وتنمیة الاتجاهات الإیجابیة نحو العمل لدی العاملین بالمدرسة.
4. تطویر أنظمة وإجراءات وأسالیب العمل الإداری بالمدرسة.
5. تحسین مستوى أداء المدیر وفریق الإدارة المدرسیة، حتى تکون مؤهلاً لوضع وتنفیذ خطط الاصلاح الإداری بالمدرسة.
6. التحول من المرکزیة إلى اللامرکزیة فی صنع واتخاذ القرار.
7. الاعتماد على التقنیة الحدیثة فی توجیه الموارد واستثمارها.
8. تطویر التشریعات الحاکمة للعمل بالمدرسة الثانویة.
9. تنمیة المهارات القیادات الإداریة لدى مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة.
10.  إعادة بناء الهیکل التنظیمی بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر.
11. نشر ثقافة تنظیمیة محفزة لقیم العمل الجاد وداعمة لمبادرات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة.
12. وضع أنظمة تقییم ومتابعة ومحاسبیة صارمة تدعم خطط الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة وتحارب الفساد المالی والإداری والتعلیمی.
13. إکساب مدیر المدرسة الثانویة العامة وأعضاء الإدارة المدرسیة المهارات والکفایات التی تمکنهم من تنفیذ خطط الإصلاح الإداری بنجاح.
14. تبنی مدیر المدرسة وباقی أعضاء الإدارة المدرسیة بعض الأنماط الإداریة الحدیثة التی تمکنهم من تطبیق خطط الإصلاح الإداری بنجاح.
15. الارتقاء بأداء المدرسة وإکسابها میزة تنافسیة.

أما فیما یتعلق بالجهة الداعمة لتنفیذ الاستراتیجیة: المدیریات والإدارات التعلیمیة ومنظمات المجتمع المدنی المحیطة والمستفیدة من المخرجات التعلیمیة للمدرسة.

ثانیا: فیما یتعلق بالهیکل التنظیمی: وکان السؤال متعلق بنوع الهیکل التنظیمی الذی یمکن أن یدعم مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة فی عملیات الإصلاح الإداری، وقد اقترحت العینة بناء هیکل تنظیمی یجمع ما بین:

1. الهیاکل المرنة التی تعتمد على العمل الفریقی مما یساعد على استثمار وتوظیف القوى البشریة والموارد المالیة بالمدرسة، وتسمح بشبکة اتصالات غیر رسمیة تساعد على سرعة اتخاذ القرار.
2. الهیاکل البسیطة مع توظیف التقنیة الحدیثة فی الاتصال (جروبات التواصل الاجتماعی) لسرعة وسهولة الاتصال بین المدیر وجمیع العاملین داخل وخارج المدرسة.
3. هیاکل أفقیة تقل فیها عدد المستویات الإداریة، لتسمح بالاتصال وتبادل الخبرات بین العاملین والمدارس المجاورة لسد فجوات الأداء.
4. الهیاکل الشبکیة والتی تعتبر أفضل الهیاکل التنظیمیة التی تدعم مدیر المدرسة وتسمح بالاستفادة من منظمات المجتمع.

الجهة الداعمة: وزارة التربیة والتعلیم والاستعانة بالخبراء من کلیات التربیة والمراکز البحثیة والمجتمع المدنی.

ثالثا: فیما یتعلق أنظمة العمل: ودار السؤال فیها حول الآلیات المقترحة التی یمکن أن یتبعها مدیر المدرسة فی أنظمة العمل التی تتعلق بالرقابة والمتابعة وتقییم أداء المعلمین والعاملین بمدرسته، بالإضافة إلى أنظمة العمل التکنولوجیة التی یمکن أن یستعین بها، وتمثلت الاستجابات فیما یلی: -

1-   فیما یتعلق بالتقییم:

-         وضع أنظمة تقییم فی ضوء مجموعة من الأهداف المتوقعة ومجموعة مؤشرات یتم من خلالها القیاس باستمرار مدى تحقق هذه الأهداف، مع ربط الحوافز بالأهداف المحققة.

-         تعدد أنظمة التقییم بحیث تعتمد على التقییم الذاتی وتقییم الزملاء وتقییم المرؤوسین.

-         تقییم الأداء الإداری للهیئة الإداریة فی ضوء البورتفولیو الإداری الذی یوضح إنجازاتهم المحققة والمستقبلیة.

-         وضع أنظمة تقییم عادلة، یقیم فیها المدیر المعلمین على ما تم تحقیقه من إنجاز، على أن یتم تحدیدها لهم مسبقا.

-         وضع أنظمة تقییم مدرسیة متمرکزة حول الإنجازات المحققة والتی یتم تحدیدها مسبقا من قبل المدیریات والإدارات التعلیمیة، والوقوف على الإنجازات غیر المحققة ومعرفة أسباب ذلک.

-         أن یکون معیار الإنتاجیة هو الفیصل فی التقییم.

-         وضع مجموعة من الحوافز للمعلمین والعاملین لا یتم صرفها إلا بعد التأکد من إنجاز الأعمال التی تم تکلیفهم بها لخلق روح التنافسیة فی المدرسة.

2-   فیما یتعلق بالرقابة والمتابعة:

-         وضع أنظمة متابعة صارمة تحد من الانفلات الاخلاقی للطلاب وتعید الانضباط للمدرسة.

-         أن تتم عملیة الإشراف والرقابة على الفصول بشکل دوری طوال الیوم فی ضوء معاییر یلتزم بها المدیر وتکون معلنة للجمیع، بحیث تحدث هذه العملیة نقلة نوعیة للمدرسة.

3-   فیما یتعلق بأنظمة العمل التکنولوجیة:

-         تطویر البرمجیات المستخدمة فی المدارس مما یقلل من الجهد البشری ویساعد على تسریع الإجراءات.

-         التجهیز التکنولوجی لمکاتب القیادات بما یکفل حسن سیر العمل ومقابلة الاحتیاجات الجدیدة للإدارة.

الجهة الداعمة: مجلس الشعب وزارة التربیة والتعلیم والمدیریات والإدارات التعلیمیة.

رابعا: فیما یتعلق بنمط الإدارة: ما النمط القیادی المناسب الذی یمکن أن یتبناه مدیر المدرسة لتحقیق عملیات الإصلاح الإداری بمدرسته، والذی یحدد أفعاله ولیس أقواله، فقد وافق واقترح أفراد العینة الأنماط التالیة:

1. القیادة الموزعة: والتی ترکز على المشارکة والعمل التعاونی والجماعی والتعلم التنظیمی.
2. القیادة المستنیرة: والتی تتمثل فی قدرة المدیر على مواکبة التطور السریع فی المدرسة.
3. القیادة الأخلاقیة: والتی ترتکز على البعد الإنسانی والأخلاقی وتشیع العدل والمساواة بین العاملین والمعلمین وتشعرهم بالرضا الوظیفی.
4. القیادة بالحب: وهو النمط الذی یعتمد على نشر المودة والحب بین العاملین وتهیئة جو مدرسی محفز على التجریب والترغیب فی الإبداع وبعیدا عن الترهیب.
5. القیادة الخادمة: وهو نمط القیادة الذی یمکن المدیر من مد ید التعاون لحل المشکلات التی تواجه المعلمین والعاملین والطلاب.
6. القیادة التحویلیة: والتی تکسب المدیر مهارات تمکنه من تحویل المدرسة إلى الوضع المرغوب فیه.

الجهة الداعمة: وحدة التدریب بالمدیریات التعلیمیة – الأکادیمیة المهنیة للعلمین – مرکز إعداد القادة.

خامسا: فیما یتعلق بالهیئة الإداریة: وقد کان السؤال موجه حول شروط اختیار مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة باعتبارهم الهیئة الإداریة المساعدة لمدیر المدرسة، فقد تمثلت الاستجابات حول:

1. استحداث نظم جدیدة تعاقدیة قائمة على الإنجازات المتوقعة والمحددة (أی التعیین للوظائف القیادیة من خلال عقود یذکر فیها المهام والإنجازات المطلوب تحقیقها).
2. فتح باب الترشیح المتعلق بالقیادات المدرسیة من العاملین بالقطاع العام والخاص وذلک لاختیار القیادات المناسبة وذلک لفتح المجال لتنوع المرشحین من ذوی التفکیر الإبداعی.
3. وضع معاییر یتم اختیار القیادات المدرسیة فی ضوئها للبعد عن الأقدمیة مثل ما یلی: -

‌أ.        حصوله على درجة الماجستیر على الأقل وإلغاء شرط السن، ذلک لأن الخبرة المکتسبة من عدد سنوات الخدمة، یمکن الحصول علیها من المؤهل الأکادیمی والبرامج التدریبیة.

‌ب.   اجتیازه لدورات تدریبیة متخصصة تمکنه بالعمل باحترافیة مهنیة.

‌ج.     توافر مجموعة من السمات الشخصیة والأخلاقیة.

‌د.       اختیار مدة محددة ولتکن سنتان بعدها یتم التمدید له أو استبعاده حسب إنجازاته.

‌ه.       حصوله على دبلوم إدارة مدرسیة على الأقل للمرشحین من القطاع العام والخاص.

‌و.      اجتیازه دورتین تدریبیتین سنویا تتعلق بالمهام التی یقوم بها سواء الإداریة أو المالیة أو التعلیمیة.

‌ز.     حصوله على دورات حاسب آلی حتى یتمکن من استخدام التکنولوجیا الحدیثة بسهولة.

‌ح.     حصوله على شهادة مزاولة المهنة قابلة للتجدید کل سنتان.

‌ط.     امتلاک الحد الأعلى من المهارات والکفایات اللازمة لمزاولة العمل الإداری "الجدارات".

1. تقسیم الهیئة الإداریة بالمدرسة بین الهیئة القائمة والتی یجب تنمیتها وتحقیق التطویر المهنی لها من خلال برامج معدة لذلک، وبین الهیئة الجدیدة والتی یجب أن یطبق علیها أنظمة الاختیار المقترحة.

الجهة الداعمة: کلیات التربیة-الإدارة العامة للتدریب وزارة التربیة والتعلیم لوضع مقترحات بتعدیل القوانین الخاصة بالاختیار والتدریب-الأکادیمیة المهنیة للمعلمین. 

سادسا: فیما یتعلق بالمهارات: ورکز السؤال حول المهارات الواجب توافرها فی مدیری المدارس الثانویة العامة وأعضاء الإدارة المدرسیة لتحقیق مبادرات الإصلاح الإداری بمدارسهم، حیث رکزت الاستجابات على:

1. المهارات التعلیمیة: والتی تمکنهم من مباشرة العملیة التعلیمیة.
2. المهارات الاستراتیجیة: والتی تساعدهم على التخطیط والتفکیر الاستراتیجی.
3. المهارات الإداریة: والتی تعتمد على التفکیر التحلیلی والمنطقی للمشکلات المالیة والإداریة التی تواجههم.
4. المهارات التکنولوجیة: والتی تمکنهم من استخدام الوسائل التکنولوجیة الحدیثة بسهولة.
5. المهارات المعرفیة: والتی تحفزهم على البحث على ما یستجد من أسالیب إداریة حدیثة.
6. المهارات الناعمة "الشخصیة: والتی تتمثل فی الالتزام والولاء والتواصل، إدارة الذات، قبول الآخر، التعاون...الخ. 
7. مهارات التقویم: والتی تمکنه من التقویم الموضوعی للمعلمین وجمیع العاملین بالمدرسة.
8. المهارات المالیة: والتی تساعد على إدارة الشؤون المالیة بجدارة فی المدرسة.

الجهة الداعمة: وحدة التدریب بالمدیریات التعلیمیة– الأکادیمیة المهنیة للمعلمین – مرکز إعداد القادة.

سابعا: فیما یتعلق بالثقافة والقیم المدرسیة المشترکة: فقد تمثلت المقترحات أهم القیم التی یجب ترسیخها فیما یلی:

1. قیم الابتکار وتحفیز المعلمین على تبنی ممارسات مختلفة.
2. قیم العمل الجاد والتی ترتبط دائما بأنظمة التقییم.
3. قیم الولاء والالتزام بمواعید العمل.
4. احترام لوائح المدرسة وقوانین العمل بها من قبل الجمیع (مدیر وإدارة مدرسیة ومعلمین وطلاب وجمیع العاملین)
5. التعاون والمشارکة بین العاملین (علمیة واجتماعیة).
6. نشر قیم العمل الفریقی.
7. الشفافیة والمصارحة فی العمل الإداری.
8. نشر قیم العمل السیاسی والتی تساعد على نشر قیم المواطنة والعدالة التعلیمیة" توفیر التعلیم لضمان أن کل الطلاب سیتمکنون من النجاح".
9. القیم الاقتصادیة لترشید الانفاق" والمعنی بها أن یتم الإنفاق على الأوجه الصحیحة ذات العائد التعلیمی المرتفع على الطالب، من خلال توجیه الموارد الاقتصادیة للتعلیم الحقیقی للطالب".

الجهة الداعمة: أولیاء الأمور والخبراء من المجتمع المدنی والتشریعات الحاکمة للمدرسة والتی تقترحها الوزارة ویقرها مجلس الشعب بصفته جهة تشریعیة.

الخطوة الثالثة: رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری للمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی7S.

تسعى هذه الخطوة نحو وضع رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری للمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی، من خلال المحاور التالیة:

المحور الأول: القضایا الاستراتیجیة التی تعوق مدیر المدرسة الثانویة العامة وفریق الإدارة المدرسیة عن تنفیذ مبادرات وعملیات الإصلاح الإداری بها.

أولا: قضایا جوهریة: والتی تشکل التحدی الکبیر أمام عملیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر:

1. ضعف الإمکانیات البشریة والمادیة اللازمة لوضع استراتیجیة إجرائیة یحدد من خلالها أهداف الإصلاح الإداری، والآلیات التی یمکن إتباعها لتلافی جوانب القصور فی الأداء الإداری بالمدرسة الثانویة.
2. قلة الموارد المالیة بالمدارس سواء المخصصة من الوزارة أو من المصادر الخارجیة، مما یضعف مبادرات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة.
3. کثرة مهام ومسئولیات أعضاء الإدارة المدرسیة، بالإضافة إلى تداخل الاختصاصات بینهم.
4. ازدحام الفصول والمدارس بالطلاب مع عجز أعضاء هیئة التدریس فی العدید من المدارس الثانویة.
5. ضعف الاعتماد على هیاکل تنظیمیة لا تتیح التفاعل والتعامل مع العاملین فی إنجاز الوظائف والمهام ومن ثم تلاقح الأفکار بینهم.
6. ضعف مسایرة شروط اختیار مدیری المدارس للمستجدات المحلیة والعالمیة فی مهام عملهم، مع عدم دخول الشروط الواردة بالقرار الوزاری رقم (164) لسنة 2016 حیز التنفیذ.
7. تدنی مستوى برامج الترقیة المقدمة للمدیرین وأعضاء الإدارة المدرسیة عند ترشحهم للمناصب الإداریة، والمقدمة کذلک على المستوى المرکزی من أجل تحقیق التنمیة المستدامة لهم، بالإضافة إلى ضعف خطط البعثات الداخلیة والخارجیة من تحقیق التأهیل المهنی الجید لهم، وهو ما ساعد على محدودیة الکفایات والقدرات الخاصة بهم، واللازمة لإحداث التغییر والتحسین المنشود بمدارسهم.
8. قلة السلطات والصلاحیات الممنوحة لمدارس التعلیم الثانوی والذی ینعکس بشکل مباشر على ضعف قدرة الإدارة المدرسیة على الإبداعوالتمیز فی مدارسهم.
9. ضعف الثقافة التنظیمیة السائدة بالمدرسة الثانویة والمحفزة على العمل الجماعی، بالإضافة إلى غیاب المعاییر الموضوعیة المتعلقة بالتحفیز والتقییم والمتابعة بالمدرسة.
10. ضعف البنیة الأساسیة التکنولوجیة والمعلوماتیة، والذی یحد من قدرة القیادات المدرسیة من تطبیق أنظمة عمل تکنولوجیة تدعم العملیة الإداریة والتعلیمیة.
11. تهمیش واستبعاد مدیری المدارس الثانویة وأعضاء الإدارة المدرسیة من لجان الإصلاح والتطویر بالوزارة، رغم أنهم أکثر قدرة على کشف الواقع ومشکلاته، وأکثر فئة یمکن الاستفادة من خبراتها فی عملیات التطویر الحالیة التی تقوم بها الوزارة.
12. مرکزیة اتخاذ القرار والتی تؤثر بشکل کبیر على رشادة القرارات المتخذة.
13. ضعف ارتباط نظم المحاسبیة بالنتائج والأهداف المحققة سواء على المستوى المؤسسی أو المدیریات والإدارات التعلیمیة، مما یشیع الفساد الإداری بالعدید من المدارس.
14. عشوائیة أنظمة التقییم والرقابة والمتبعة داخل المدرسة الثانویة والتی تحد من التنافس والابتکار بین المعلمین والعاملین بالمدرسة.

ثانیا: قضایا ثانویة: وهی ناجمة عن القضایا الجوهریة، وتتمثل فی الآتی:

1. تدنی جودة المخرجات التعلیمیة للمدرسة الثانویة.
2. قصور الأداء المهنی لمدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة.
3. محدودیة المهارات الإداریة والتکنولوجیة والتعلیمیة لأعضاء الإدارة المدرسیة، والذی یجعلهم أکثر مقاومة لعملیات التحسن والتغییر بمدارسهم.
4. البیروقراطیة الشدیدة والتی تعوق فریق الإدارة المدرسیة عن تطبیق خطط الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة.
5. انتشار الثقافة التنظیمیة الداعمة للمدیر الأوحد القادر والناجمة من تبنی النمط البیروقراطی فی الإدارة.
6. غیاب عنصر المنافسة بین المؤسسات التعلیمیة.
7. تقلیدیة الأنماط الإداریة وأسالیب العمل المطبقة بالمدرسة الثانویة والناجمة عن ضعف کفایات مدیری المدارس وفریق الإدارة المدرسیة.
8. الانفلات الأخلاقی للطلاب.
9. محدودیة الالتزام التنظیمی.
10. ضعف ثقة أصحاب المصالح والمستفیدین من جودة المخرجات التعلیمیة للمدرسة الثانویة، مما یحد من رغبتهم فی المشارکة فی عملیات التحسین والتغییر بها.

المحور الثانی: الرؤیة المقترحة والترجمة الإجرائیة لتنفیذها: ویندرج تحت هذا المحور النقاط التالیة: -

أولا: ملامح رؤیة الإصلاح الإداری فی المدرسة الثانویة العامة بمصر.

الوصول إلى جهاز إداری کفء قادر على الإدارة الجیدة وحسن توظیف للموارد البشریة والمادیة والتنظیمیة بالمدرسة الثانویة، لتقدیم خدمات تعلیمیة متمیزة، تحقق رضا المستفیدین وتلبی احتیاجات البیئة الخارجیة (سوق العمل – مؤسسات التعلیم العالی)، وذلک على أسس من الشفافیة والمحاسبیة، وهو ما یمکن هذه المؤسسات من تحقیق جودة المخرجات التعلیمیة ویجعلها قادرة على تحقیق میزة تنافسیة.

ثانیا: الفترة الزمنیة المقترحة لإنجاز هذه الرؤیة : یقترح البحث أن تکون الفترة الزمنیة المقترحة لتنفیذ الرؤیة تتراوح بین 5-7 سنوات ، حیث أن الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة لا بد أن یسبقه إعادة هیکلة على مستوى الادارات العلیا دیوان الوزارة والمدیریات والادارات التعلیمیة ، وکذلک إصلاح إداری لجمیع المراحل التعلیمیة السابقة للمرحلة الثانویة، أی مرحلة التعلیم الأساسی، حیث أن الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة هو نتیجة حتمیة مستمرة لما سوف یحدث سلفاً من إصلاح وإعادة هیکلة على مستوى دیوان الوزارة والمدیریات والادارات التعلیمیة وکذلک مرحلة التعلیم الأساسی .

ثالثا: الجهات والهیئات الداعمة لتحقیق الرؤیة المقترحة:

1. وزارة التربیة والتعلیم: لاقتراح بعض القوانین التی تسهم فی اختیار القیادات المدرسیة، وتعدیل بعض القوانین الحالیة المتعلقة بالموارد المالیة والبشریة فی خطوة نحو استقلالیة المدرسة الثانویة.
2. وزارة الاتصالات والمعلومات: للإشراف والمتابعة وتهیئة البنیة التکنولوجیة بالمدرسة، مع تمکین القیادات المدرسیة وجمیع العاملین من استخدام التکنولوجیا الحدیثة.
3. الأکادیمیة المهنیة للمعلمین ووحدة التدریب بالمدیریات التعلیمیة ومرکز إعداد القادة: تقدیم دورات تدریبیة للقیادات المدرسیة بصورة مستمرة على الأقل دورتین فی السنة لتحقیق التطویر المهنی المستمر لدیهم واطلاعهم على المستجدات المحلیة والعالمیة فی مجال عملهم.
4. کلیات التربیة: لمنح دبلوم الإدارة المدرسیة للمرشحین للقیادات المدرسیة.
5. المراکز البحثیة (خاصة المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة): لتوظیف بحوثها المتعلقة بالإصلاح   والتطویر فی مبادرات وممارسات الإصلاح داخل المدرسة الثانویة، بالإضافة إلى منح القیادات المدرسیة الاستشارات والخبرات المطلوبة فی هذا المجال.
6. إدارات الرقابة والمتابعة والتوجیه على کافة المستویات الإداریة (قومی ومحلی): للقیام بعملیات التقییم والمتابعة والإشراف من خلال أسالیب حدیثة فی التقییم والمتابعة والإشراف.
7. مجلس الشعب: والذی یتم من خلاله مناقشة تعدیل میزانیة التعلیم، وتعدیل بعض التشریعات الحاکمة للعمل بالمدرسة الثانویة والمقترحة من وزارة التربیة والتعلیم وصانعی السیاسات التعلیمیة.
8. المعهد القومی للتخطیط ووزارة التربیة والتعلیم ووزارة التخطیط والجامعات والمراکز البحثیة: حیث یتم الاستعانة بمجموعة من خبراء التخطیط الاستراتیجی لفترات معینة للمساهمة فی وضع الخطط الاستراتیجیة على المستوى القومی والمدرسی، وتدریب القیادات المدرسیة على کیفیة وضع وإنجاح الاستراتیجیات الموضوعة.

رابعا: متطلبات إنجاح الرؤیة المقترحة:

1. وضع خطط مدروسة ذات بعد استراتیجی، تشتمل على بعد مستقبلی وتضمن التنفیذ الناجح للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة.
2. إنشاء الدولة مؤسسة مستقلة تضم مستشارین وخبراء فی مجال التربیة والاقتصاد وإدارة الأعمال، یعهد لهم بالقیام بوضع تصورات للإصلاح بالمدرسة الثانویة بشکل عام والإداری بشکل خاص، على أن یضعوا آلیات تنفیذ الإصلاح والقیام بالمتابعة المستمرة للتعرف على العقبات التی قد تنشأ عند التنفیذ. 
3. إعادة هیکلة دیوان وزارة التربیة والتعلیم والمدیریات والإدارات التعلیمیة والذی یستتبعه تقلیص المستویات الإداریة وکذلک تقلیص الجهاز الإداری.
4. تصمیم هیاکل تنظیمیة تتیح التفاعل بین الإدارة المدرسیة والعاملین وتسمح بتزاوج الأفکار بینهم لإنجاز المهام المطلوبة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة.
5. تغییر التشریعات واللوائح الحاکمة للمدرسة الثانویة العامة، والتی یستتبعها تغییر فی قواعد اختیار أعضاء الإدارة المدرسیة وکذلک قواعد التقییم والترقی.
6. منح مدیر المدرسة سلطة أکبر لاتخاذ القرارات المتعلقة بالقضایا الأکادیمیة " متابعة المعلمین ونقل خبراته لهم، نقل المعلمین، اختیار المعلمین، عمل تعاقدات لسد العجز لدیه.... الخ"" نظام المسئول الرئیسی principal responsible system "، بحیث یکون متخذ القرارات ولیس منفذ لها فقط، وهو ما یجعل من
7. المدرسة الثانویة وحدة مستقلة بحیث یلعب مدیر المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة دور فی تنمیة الموارد البشریة، ولدیها مزید من الصلاحیة فی التحرک بین أبواب المیزانیة لسد العجز وحسن استثمار الموارد المالیة، بالإضافة إلى منحه الصلاحیات لإقامة شراکات متعددة مع منظمات المجتمع الخارجی لتوظیفها فی عملیات الإصلاح المدرسی.... الخ. 
8. تحدید الجهات الداعمة وأشکال الدعم الذی یمکن أن تقدمه.
9. وضع قواعد حاکمة لأنظمة العمل بالمدرسة، یلتزم بها جمیع العاملین بها، لنشر قیم العمل المرغوب بها.
10. الاطلاع على البحوث التربویة والاحصائیات والتقاریر المحلیة والدولیة التی تناولت الإصلاح الإداری للاستفادة من الآلیات والخطط التی تطبیقها عند وضع خطط الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة.
11. توفیر وتهیئة القوى الإداریة وتأهیلها للقیام بعملیات الإصلاح الإداری فی کافة الجوانب، الإداریة والتعلیمیة والتکنولوجیة والشئون المالیة.
12. أن یکون الإصلاح الإداری شامل لجمیع المراحل التعلیمیة ولیس المرحلة الثانویة فقط.
13. تأسیس روابط تکنولوجیة مرکزیة تربط مدارس التعلیم الثانوی العام والمدیریات والإدارات التعلیمیة ومنظمات المجتمع المدنی المعنیة، للاستفادة من خبراتهم فی وضع ودعم خطط ناجحة للإصلاح الإداری بالمدرسة.
14. إعادة ترتیب منظومة التعلیم عموماً، وذلک لتحدید الوظائف والمهام المنوطة بالمؤسسة التعلیمیة القیام بها فی ضوء مبادىء التعلیم والتعلم، وهی الوظیفة الأساسیة للمدرسة، على أن یتم إیجاد حلول وبدائل لبعض المهام داخل المدرسة بإسنادها للمؤسسات والهیئات المنشأة لهذا الغرض مثل (الأنشطة الخارجیة والمسرح والرحلات والتغذیة وغیرها من المهام والأنشطة من خلال عملیات الشراکة والتعاقد)، حتى تتفرغ المدرسة للغرض الأساسی الذی أنشأت من أجله.
15. تطبیق أنظمة مالیة جدیدة یتمرکز فیها الأجر والحوافز حول الأداء والمعروفة بنظامدفع ال جدارةmerit pay system" ". 
16. الاستفادة بالممارسات الناجحة من المدارس الدولیة والتجریبیة المتمیزة ومدارس النیل المقامة بمصر، فی بدایات عملیات الإصلاح الإداری بالمؤسسات التعلیمیة.
17. تقییم تجارب الإصلاح الإداری السابقة من حیث الفشل أو النجاح على (مستوى مدارس الوزارة أو مستوى المدیریات التعلیمیة للاستفادة منها).

رابعاً: آلیات تنفیذ الرؤیة المقترحة: وفقا لمنهجیة ماکنزی فإن الأهداف التی تسعى رؤیة الإصلاح الإداری نحو تحقیقها سوف تتمثل فی العناصر السبع التی یتکون منها هذا المدخل والتی تمثل فیما یلی:

1-   آلیات تتعلق بالاستراتیجیة:

وحتى یتم تحقیق الآلیات التی تتعلق بالاستراتیجیة فإن هناک العدید من المتطلبات والتی على ضوئها یتم بناء الاستراتیجیة الملائمة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة والتی تتمثل فیما یلی:

-      وضع الأهداف العامة التی من خلالها تستطیع المدرسة تحقیق مبادرات الإصلاح.

-      الأخذ فی الحسبان بأن هذه الاستراتیجیة تختلف من مدرسة إلى أخرى حسب الموارد المتوفرة فی کل مدرسة.

-      تحدید فجوات الأداء بین الواقع والمستهدف ما یساعد على تحقیق مستویات عالیة من الإنجاز.

-      بناء نظام مؤسسی إداری متخصص معزز لللامرکزیة.

-      دعم التمویل المتمرکز حول المدرسة.

-      تعدیل القوانین واللوائح والتشریعات الحاکمة لعمل المؤسسات التعلیمیة وعلى الاخص المدرسة الثانویة العامة، مما یسهم فی السرعة والدقة فی اتخاذ القرارات.

-      تکاتف جمیع العاملین بالمدرسة الثانویة والاستفادة من خبرات مؤسسات المجتمع، حیث أن مدیر المدرسة یمکن أن یستعین بمنظمات استشاریة متخصصة فی وضع دراسات الجدوى للمشروعات التعلیمیة والخطة الاستراتیجیة بمدرسته.

-      إعادة هیکلة وزارة التربیة والتعلیم وبالتالی إعادة هیکلة المدارس.

-      وضع معاییر لاختیار القیادات الإداریة بالمدرسة الثانویة العامة.

-      منح مدیر المدرسة المزید من الاستقلالیة الإداریة والمالیة.

ویکمن الهدف الأساسی من وضع استراتیجیة الإصلاح الإداری فی خلق روح المنافسة بین المدرسة ونظیرتها فی البیئة المجاورة وهو ما یکون له مردود مباشر فی تحسین جودة المخرجات التعلیمیة، ویتم تحقیق هذا الهدف من خلال مجموعة من الأهداف العامة والتی تتمثل فی الأربع أهداف التالیة:

الهدف الأول: جهاز إداری یتمیز بالکفاءة والفاعلیة والقدرة على التکیف مع التغیرات المتسارعة المحیطة بالمدرسة.

الهدف الثانی: أنظمة عمل تتسم بالشفافیة والتعاون والعمل الجماعی والتحفیز ویخضع فیها الجمیع للمساءلة الإداریة والمجتمعیة.

الهدف الثالث: هیکل تنظیمی یساعد على تقدیم خدمات تعلیمیة وتربویة تتمیز بالجودة.

الهدف الرابع: قیم مشترکة داعمة لمبادرات الإصلاح الإداری.

  وسوف یتم تحقیق الأهداف السالف ذکرها من خلال الآلیات التالیة، والتی تم توزیعها فی ضوء أبعاد مدخل ماکنزی، حیث یمکن تحقیق الهدف الاول من خلال الاختیار الجید لمدیر المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة ، وتنمیة المهارات اللازمة للقیام بمهامهم بکفاءة وفاعلیة ( وهو البعد المتعلق بالهیئة الإداریة والمهارات والأنماط الإداریة) ، فی حین الهدف الثانی فسوف یتم تحقیقه من خلال البعد المتعلق بأنظمة العمل ، والهدف الثالث فسوف یتم تحقیقه من خلال البعد المتعلق بالهیاکل التنظیمیة ، والهدف الرابع فسوف یتم تحقیقه من غرس وترسیخ القیم المشترکة للعمل الجاد فی المدرسة، وتتمثل هذه الآلیات فی التالی :

آلیات تتعلق بالهیکل التنظیمی: یمکن دمج الهیکل المرن والبسیط والشبکی " الاستعانة بهیئات خارجیة فی عملیات الإصلاح والمشورة والتدریب "، من خلال الهیکل المقترح التالی:

شکل رقم (3) الهیکل التنظیمی المقترح بالمدرسة الثانویة العامة

ویستلزم ذلک إتباع مجموعة من الآلیات والتی تتمثل فی:

-         تأسیس روابط تکنولوجیة بین المدرسة ومنظمات المجتمع والمدارس المجاورة والمدیریات والإدارات التعلیمیة.

-         مزید من الصلاحیات لمدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة لتصمیم الهیکل التنظیمی وتحدید خطوط الاتصال فیه والذی یسمح بمزید من التفاعل بین جمیع الأفراد والهیئات داخل وخارج المدرسة.

2-   آلیات تتعلق بأنظمة العمل: فی ضوء التوجه نحو اللامرکزیة وتحت مظلة الاستقلالیة فإن أنظمة التقییم والمتابعة التی یقوم بها مدیر المدرسة سوف تتسع لتشمل الجانب الإداری والتعلیمی بالمدرسة، أن هذه الأنظمة علیها أن تتسم بالشفافیة والمساواة والعدالة، بالإضافة إلى المحاسبیة سواء من داخل أو خارج المدرسة ومن هذه الآلیات ما یلی:

-      وضع معاییر لتقییم الأداء تکون واضحة للجمیع مع ربط هذه المعاییر بعملیات النقل والترقی، مما یخلق جو منافسة بناءه بین المعلمین وجمیع العاملین داخل المدرسة.

-      ربط أنظمة تقییم الأداء بمبادرات التعلم والتطویر المهنی التی یقوم بها المدیر وأعضاء الادارة المدرسیة للمعلمین، والتی یکون لها مردود مباشر على جودة العملیة التعلیمیة.

-      تصنیف الأداء إلى مستویات یتم وضع نظم للمحاسبیة على أساسها، مع ربط هذه المستویات بالأجر المستحق، على أن تکون هذه النظم معلنة لترسیخ قیم العدالة والشفافیة داخل المدرسة الثانویة العامة. 

-      الاستعانة بالنظم الخبیرة فی العمل الإداری والتی تمکن المدیر وأعضاء الإدارة المدرسیة من إتخاذ القرارات الرشیدة.

-      سن تشریعات صارمة تحد من الانفلات الأخلاقی للطلاب، وبعض المعلمین والعاملین بالمدرسة.

-      وضع مؤشرات للأداء یتم على ضوئها تقدیم الحوافز الإیجابیة والسلبیة، وهو ما یشیع جو المنافسة البناءة بین فرق العمل والمعروف بنظام دفع الجدارة merit pay system" ".  

-      تقییم مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة من خلال البورتفولیو الإداری والذی یوضح فیها الأنماط الإداریة التی ینتهجها والمبررات والممارسات التی أدت إلى انتهاجه هذه الأنماط، والدورات التدریبیة التی إجتازها، ومبادرات الإصلاح التی قام بها، والمشکلات التی واجهتهم، وکیف تغلبوا علیها، والمشکلات التی تعثروا فی إیجاد حلول لها، وجمیع جهود الإصلاح الإداری والتحسین الحالیة والمستقبلیة، حتى یکون معیار الإنتاجیة هو الفیصل فی التقییم.

-      رفع تقریر عن الأنشطة التی یمارسها المعلمین والمشورة التربویة والتدریسیة التی قدمها المدیر وأعضاء الإدارة المدرسیة لهم، لیکون مرجع لدى المدیریات التعلیمیة عند اتخاذ القرارات الخاصة بالنقل والترقیة والحوافز.

-      إعداد نشرات مدرسیة یتم توزیعها على المعلمین والهیئة الإداریة بالمدرسة عن أنظمة التقییم المتبعة، حتى تتسم الإجراءات المتبعة بالشفافیة والموضوعیة والعدالة.

-      البعد عن المرکزیة فی التقییم، وتعدد أسالیب التقویم بین تقویم المدیر والتقویم الذاتی وتقویم الزملاء وتقویم أولیاء الأمور وتقویم الطلاب وتقویم أعضاء من المجتمع، حتى یتسع نطاق المحاسبیة. 

-      میکنة العمل الإداری بالمدرسة لسرعة الاتصال بین المدیر وجمیع أعضاء المجتمع المدرسی داخل وخارج المدرسة، وتحفیز العاملین على البحث والتدریب والاجتماعات والتواصل من خلال شبکات التواصل الاجتماعی المختلفة.

-      عمل اجتماعات دوریة تناقش فیها أنظمة الرقابة والمتابعة والتقییم والمحاسبیة التی سوف یتم تطبیقها، حتى تکون معلنة للجمیع.

-      سن بعض التشریعات التی تتیح لمدیر المدرسة جزء من اللامرکزیة المالیة، والتی تسمح له بحریة التنقل بین بنود وأبواب المیزانیة.

3-   آلیات تتعلق بنمط الإدارة: أسفرت الدراسة النظریة والمیدانیة عن مجموعة من الأنماط الإداریة التی یجب أن یتحلى بها مدیر المدرسة عند قیامه بالإصلاح الإداری والتی تختلف حسب الموقف الذی یمر به، والتی ارتکز بعضها على العلاقات الانسانیة مثل نمط القیادة الاخلاقیة والتی تتسمح بضرورة تحلى مدیر المدرسة بالأخلاقیات المهنیة والشخصیة التی تمکنه من غرس قیم العمل الجاد فی المدرسة، وکذلک القیادة بالحب والتی تمکنه من تحقیق الأهداف بأعلى کفاءة واقل تکلفة وأسرع وقت، وبعض الأنماط التی تساعده على إنجازه مهامه داخل المدرسة سواء التی تتعلق بالجانب الإداری أو الجانب التعلیمی، مثل القیادة ثلاثیة الأبعاد والتی  تعتمد على التوجیه والعلاقات والفاعلیة، والتی تبدء بتوجیه المعلمین وترتکز على العلاقات الاجتماعیة وتنتهی بتحقیق الأهداف بفاعلیة، وقیادة المعاملات وهی نمط من القیادة المؤقت عند تنفیذ إجراءات جدیدة وهو یساعد على تقلیل المقاومة، ویعتمد على المقایضة، حیث یتم من خلاله تبادل الخدمات بین المدیر والمعلمین على أساس تبادل المهام بالحوافز والقیادة التکنولوجیة والتی تعتمد على حسن استخدام وتوظیف الوسائل التکنولوجیة فی العمل الإداری وتحفیز المعلمین على توظیف التکنولوجیا الحدیثة فی العملیة التعلیمیة ، بالإضافة إلى القیادة الموزعة والتی تسرع من عملیات الإصلاح، حیث أنها ترتکز على التعاون والمشارکة بین المدیر ومرؤوسیه من الوکلاء والمعلمین، وکذلک القیادة المستنیرة والتی تسعى نحو تخطى کافة العقبات من خلال الاعتماد على القوى البشریة المتمیزة فی المدرسة.

ویقترح تبنی المدیر وفریق الإدارة المدرسیة نمط الإدارة الشاملة والذی یتمرکز دائماً حول البناء الجید للطالب من خلال تلبیة احتیاجات العملیة التعلیمیة، والذی یعد مزیج من الأنماط السالف ذکرها، کما أنهم یمکن تبنی أکثر من نمط حسب المواقف والأفراد الموجودین فی هذه المواقف، ویتم إکسابهم هذه الأنماط من خلال الآلیات التالیة:

-      إعداد برامج تدریب عن الاتجاهات الإداریة الحدیثة والأنماط الإداریة والمواقف المناسب لتبنی کل نمط من هذه الأنماط سواء على المستوى المحلی أو المستوى المرکزی.

-      إلزام المدیر وأعضاء الإدارة المدرسیة، بإعداد بحث کل فترة زمنیة لا تزید عن سنة ولا تقل عن ست أشهر عن الأنماط القیادیة الحدیثة وکیفیة تطبیقها بالمدرسة، مع إبراز الفوائد التی تعود على المدرسة من تطبیقها.

-      إدراج بند فی تقییم القیادات المدرسیة عن النمط أو الأنماط الإداریة المتبع مع توضیح سبب تبنی هذا النمط الإداری.

-      إعداد برامج تدریبیة احترافیة للمدیرین تمکنهم من اکتساب حزمة من المهارات الغیر تقلیدیة (التی تتعلق بالبعد الاستراتیجی وکیفیة توظیف المعرفة وتوظیف برامج الحاسب الآلی واستخدام الإنترنت فی البحث وغیرها من المهارات) والتی تمکنه من إنجاز مهامهم باحتراف.

-      الاستعانة بخبراء من المجتمع المدنی " منظمات أو أولیاء أمور لدیهم خلفیة إداریة" للمشارکة فی تدریبات وحدة التدریب بالمدرسة، لتوضیح أهم الأنماط الإداریة الحدیثة للمدیرین وفریق الإدارة المدرسیة.

-      توظیف وحدة التدریب والجودة فی إعداد برامج تدریبیة لمدیری المدارس المجاورة یتم من خلالها تبادل الخبرات بینهم عن الأنماط الإداریة الحدیثة وکیفیة توظیفها.

-      تفعیل التوجیه الفنی فی توضیح بعض الأنماط الإداریة وأهمیته تبنیها بالمدرسة، وخاصة النمط الأخلاقی وأهمیته فی تحقیق الالتزام التنظیمی والحد من الانفلات الأخلاقی للطلاب.

4-   الهیئة الإداریة: وتتمثل فی مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة، والذین مُلقى على عاتقهم فی ظل استقلالیة المدرسة الثانویة، وضع خطط وآلیات الإصلاح الإداری بها، ولذلک فإن نظم الاختیار التی ترتکز على الأقدمیة والخبرة غیر فعالة، وکان لا بد من وضع إجراءات مستقبلیة یتم على ضوئها اختیار هذه الفئة نظرا لجسامة الأعمال والمهام التی سوف یقومون بها والتی تتمثل فی الآتی:

أ‌-      الهیئة الإداریة الحالیة: والتی یتم تنمیتها وتحقیق التطویر المهنی لها من خلال الآلیات التالیة:

-         إعداد الوزارة برامج تدریبیة لاحقة على الالتحاق بالوظیفة، لإکساب هذه الفئة المهارات الاحترافیة التی تمکنهم من الإبداع وإنجاز مهامهم باحترافیة مع

-         متابعة أثر هذه البرامج، للتأکد على مدى قدرتهم على توظیف المهارات التی قد اکتسبوها.

-          إلحاق التدریب على الشؤون المالیة ضمن التدریبات التی یجب أن یجتازها مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة، حتى یتمکنوا من ترشید النفقات وحسن توظیف الموارد المالیة.

-         تهیئة أماکن عمل الإدارة المدرسیة بالأجهزة التکنولوجیة الحدیثة التی تساعدهم على التطویر الذاتی.

ب‌-  الهیئة الإداریة الجدیدة: حیث أن هناک مجموعة من الآلیات المقترحة لاختیار مدیر المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة والتی تتمثل فی الآتی:

-         الحصول على مؤهل أکادیمی یکسب العدید من المهارات القیادیة المتمیزة ولا یشترط أن یکون فی المجال التربوی، فیمکن فتح باب الترشیح لمدیری المدارس من الحاصلین على ماجستیر فی ادارة الأعمال بجانب الدبلوم التربوی.

-         تطبیق رخصة مزاولة المهنة فی العمل الإداری، بحیث یرتبط تجدیدها بمدى تحقیق الفرد بهذه المناصب التطویر والتنمیة المهنیة المستمرة لدیهم.

-         فتح باب التعاقد مع مدیری وفریق الإدارة المدرسیة من المدیرین بشرط أن تکون مدة التعاقد محددة وبشروط إنجاز المهام المحددة فی العقد سلفا، على أن یکون هناک متابعة دوریة من موجهی المدیریات والادارات التعلیمیة على مدى القدرة على إنجاز المهام المرحلیة، بحیث یمکن إنهاء التعاقد قبل المدة المحددة فی حالة عدم الوفاء والقدرة على الإنجاز.

-         وضع معاییر یتم على ضوئها قیاس مدى توافر بعض السمات الشخصیة والأخلاقیة.

-         فتح باب الترشح للقیادات الشابة التی تنطبق علیها شروط شغل الوظیفة والتی حددها القرار الوزاری رقم (164) لسنة 2016، مع حذف الشرط الأول والمتعلق بأن یکون من بین المتقدمین من شاغلی وظیفة معلم أول(أ)، والاکتفاء بالمؤهل العالی المناسب والحصول على شهادة مزاولة المهنة، والتقاریر الأخیرة التی حصل علیها وبرامج التنمیة المهنیة فی مجال الإدارة المدرسیة طبقا لما تقرره الأکادیمیة المهنیة للمعلمین ومرکز إعداد القادة.

-         فتح باب الترشیح للقیادات الإداریة من المؤسسات العامة والحکومیة أو المدارس الدولیة أو المتمیزة، والذین حققوا الإصلاح الاداری بمؤسساتهم بنجاح.

5-   آلیات تتعلق بالمهارات: تعد المهارات الرکیزة الأساسیة التی یُعتمد علیها، فی إنجاح عملیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة، حیث أن الإصلاح الإداری یستلزم معه اکتساب المدیر وفریق الإدارة المدرسیة حزمة من المهارات، والمتمثلة فی مهارات التأثیر على الآخرین ومهارات العدالة والمساواة والموضوعیة والنزاهة والشفافیة والالتزام الأخلاقی والمهنی والتی تعرف فی کثیر من الادبیات بالمهارات الناعمة، بالإضافة إلى المهارات التی تمکنه من الإتقان المهنی للمهام التی یقوم بها والتی تتمثل فی المهارات المعرفیة والثقافیة والتکنولوجیة ومهارات التقویم الجید، بجانب المهارات التعلیمیة والتی تساعده على متابعة العملیة التعلیمیة بکفاءة وتحفیز المعلمین والعاملین معه على استخدام وتجریب أسالیب عمل وتدریس حدیثة، مع التأکید على المحاسبیة الآنیة لهم، والمهارات التنظیمیة والتی تساعده على إدارة الشؤون المالیة وتخطیط الاحتیاجات من القوى العاملة، ویتم اکتساب هذه المهارات من خلال مجموعة من الآلیات والتی تتمثل فیما یلی:

-         البرامج التدریبیة والتی تعد حجر الأساس فی اکتساب هذه المهارات والتی تعدها الأکادیمیة المهنیة للمعلمین مع مرکز إعداد القادة والبرامج التی تتم على المستوى المحلی والمرکزی.

-         إلزام المدیرین وفریق الإدارة المدرسیة على إعداد بورتفولیو إداری یوضح فیه المهارات التی اکتسبوها، والأسالیب التی ساعدتهم على اکتسابها سواء من خلال الفرص التدریبیة أو بشکل ذاتی أو من خلال تبادل الخبرات مع الآخرین " زملاء العمل".

-         الحصول على دورات تتعلق بالحاسب الآلی والتی تمکن المدیر من اکتساب وتوظیف برامج الحاسب فی إعداد المیزانیة والأعمال الإداریة والإعداد للاجتماعات وبناء قاعدة دعم واتخاذ القرار ....الخ .

-         توظیف وحدة التدریب والجودة فی إعداد برامج لتبادل الخبرات بین مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة، وبینهم وبین المدارس المجاورة.

-         تبادل الخبرات بین النظراء من خلال إتاحة الفرصة لمدیری المدارس المجاورة لعقد اجتماعات دوریة ولتکن نصف شهریة أو شهریة لتبادل الخبرات فیما بینهم والتی من خلالها یستطیع المدیر اکتساب مهارات جدیدة.

-         اتاحة الفرصة للمدیر لمقابلة زمیلة فی العمل من خلال الصدیق الناقد “critical friend” والذی یکون محل ثقة له بحیث یعرض علیه مشاکل العمل ویتعرف على المهارات التی تمکنه من حل هذه المشاکل.

-         تفعیل نموذج الـظل (shadowing)الذی یسمح لمدیر المدرسة قبل الترقی من ملازمة السابقین کظلهم للاستفادة من خبراتهم بطریقة عملیة.

-         تفعیل التدویر الوظیفی لإکساب المدیرین قبل الترقی العدید من المهارات الإداریة وتهیئتهم بشکل فعلی للعمل القیادی.

6-   آلیات تتعلق بالقیم المشترکة: فهناک العدید من القیم المشترکة التی یجب أن یتحلى بها مدیر المدرسة وجمیع العاملین بها، والمتمثلة فی قیم التعاون والاحترام والولاء والالتزام، بالإضافة إلى قیم العمل الجاد والعمل الجماعی، مع نشر قیم المواطنة والعدالة والمساواة بین الجمیع، ویمکن لمدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة نشر وغرس هذه القیم من خلال الآلیات التالیة:

-         تحلی مدیر المدرسة بها باعتباره القدوة للعاملین بالمدرسة، حیث یتم اختیاره فی ضوء مجموعة من المعاییر التی تسهم فی التعرف على مدى توافرها لدیه، ومدى قدرته الشخصیة على نشرها وترسیخها بالمدرسة.

-         تهیئة المدیر بیئة عمل آمنه، تساعد على ترسیخ ونشر القیم المرغوبة بین العاملین بالمدرسة، بحیث یعطی الجمیع الفرصة فی التعبیر عن رأیه بعیداً عن التهدید والوعید.

-         استخدام النشرات المدرسیة للترکیز على هذه القیم.

-         تحدید المدیر الواجبات بدقة وقواعد الثواب والعقاب کذلک بدقة، والترکیز علیها فی الاجتماعات الدوریة.

-         إدراج الالتزام بهذه القیم ضمن معاییر التقییم.

-         المحاسبیة الآنیة للذین یخالفون هذه القیم أو یحاولون العبث بها.

-         تأسیس قاعدة معرفة بالمدرسة تساعد على إطلاق القدرات الإبداعیة لجمیع العاملین بها، مما یساعد على ترسیخ قیم الابتکار والتَمیز بین العاملین.

-         وضع المدیر قواعد منظمة للعمل یلتزم بها الجمیع، وأن تکون هناک شفافیة فی توضیح آلیة المحاسبیة.

-         ترسیخ قیم التعاون من خلال تکوین فرق عمل وتشجیع العمل الجماعی واستخدام الوسائل التکنولوجیة الحدیثة ومواقع التواصل الاجتماعی لسرعة التعاون بین المعلمین وجمیع العاملین بالمدرسة.

-         التأکید على قیم الإنجاز والمرتبطة بوضع أسس للمساءلة والمحاسبیة للمدیر وجمیع العاملین بالمدرسة، حیث یحاسب المدیر العاملین والمعلمین، ویحاسب جمیع العاملین بالمدرسة بما فیهم المدیر من قبل المجتمع الخارجی وأولیاء الأمور.

-         تفعیل القیم الاقتصادیة والتی تمکن مدیر المدرسة من ترشید الانفاق.

-         تهیئة المدیر مناخ مدرسی یحفز على العلاقات الاجتماعیة الناجحة بین المدیر والمعلمین وجمیع العاملین، مما یساعد على ترسیخ قیم الولاء والاحترام والالتزام بین المدیر وجمیع العاملین بالمدرسة.

-         نشر تقاریر دوریة عن نواتج الإصلاح توضح ما تم إنجازه وما لم یتم إنجازه لتدعیم ثقافة المصارحة بین العاملین وترسیخ ثقافة العمل الجاد والمحاسبیة لدى الجمیع.

خامسا: مؤشرات تحقیق الرؤیة المقترحة.

-      الارتقاء بجودة المخرجات التعلیمیة بالمرحلة الثانویة.

-      تحقیق الأمن الاقتصادی للطلاب والذی یلبی احتیاجاتهم الأساسیة ویساعد على تغطیة المصاریف الإلزامیة بشکل مستدام ویحترم کرامته.

-      تحقیق المدرسة الثانویة العامة میزة تنافسیة.

-      أتمته المدرسة الثانویة العامة.

-      تغییر التشریعات واللوائح الحاکمة للمدرسة الثانویة العامة.

-      شمولیة الإصلاح الإداری جمیع المراحل التعلیمیة.

-      تقلیص الجهاز الإداری للعاملین بالوزارة.

-      تعدیل الهیکل التنظیمی للمدرسة الثانویة العامة بما یتماشى مع التغیرات الحادثة فی القیم والانماط الإداریة والتشریعات الحاکمة للعمل داخل المدرسة.

-      تفعیل القرار الوزاری رقم (164) لسنة 2016 بشأن شروط اختیار مدیر المدرسة وأعضاء الادارة المدرسیة.

-      تمثیل مدیر المدرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة فی لجان تطویر التعلیم الثانوی بالوزارة.

-      زیادة التزام الطلاب والحد من الظواهر السلبیة المنتشرة فی هذه المرحلة والتی تتعلق بالعنف والتدخین والادمان والارهاب الفکری لبعض القیم الغیر مرغوب بها فی مجتمعنا العربی.

المراجع

------

أولا: المراجع العربیة.

1-           إبراهیم، یامة (2018) أثر معوقات تطبیق الإصلاح الإداری فی القضاء على الفساد: دراسة حالة عینة من المؤسسات العمومیة بولایة أدرار. مجلة الاجتهاد للدراسات القانونیة والاقتصادیة/ الجزائر، العدد 8، ص 40.

2-          الأبـرو، هادی عبد الوهاب؛ کاظم، سام بدر 2018)) دور الهیکل التنظیمی کمتغیـر وسیط فی العلاقة بیـن تکنولوجیا المعلومات وکل من صنع القرار والاتصالات التنظیمیة: دراسة میدانیة فی عدد من الوزارات العراقیة، المجلة العربیة للإدارة، المجلد 39، العدد 1، ص 84.

3-          أبو الوفا، جمال محمد؛ حسین، سلامة عبد العظیم؛ راضی، أمین محمد عبد السلام (2018) متطلبات تطویر إدارة المدرسة الثانویة العامة فی مصر لمواجهة تحدیات العولمة، مجلة کلیة التربیة بنها، المجلد 29، العدد 116، ص ص 352،356.

4-          بوبکر، علام (2018) الإصلاح الإداری فی الجزائر فی ضوء منظور إدارة الجودة الشاملة، دفاتر السیاسة والقانون " کلیة الحقوق والعلوم السیاسیة – الجزائر "، العدد خاص، ص ص 22-23.

5-       البیلی، سهیر أحمد حسن(2016) تصور مقترح لتطویر البیئة المدرسیة فی التعلیم الثانوی العام فی مصر. من بحوث المؤتمر الدولی الأول: توجهات استراتیجیة فی التعلیم – تحدیات المستقبل، المقام کلیة التربیة – جامعة عین شمس، المجلد 3، ص 249.

6-          بیومی، کمال حسنی(2016) سیاسات تقویم العملیة التعلیمیة فی التعلیم الثانوی العام فی مصر، القاهرة: المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، ص 51.

7-          الجبالی، محمد (2017) رؤیة نحو إدارة مدرسیة متطورة ومنتجة، ورقة علمیة مقدمة إلى المؤتمر العلمی العربی الحادی عشر الدولی الثامن: تحت عنوان التعلیم وثقافة العمل الحر من التراخی إلى التآخی، والمقام فی سوهاج تحت إشراف جمعة الثقافة من أجل التنمیة وجامعة سوهاج وأکادیمیة البحث العلمی، ص ص 140-141.

8-          ﺟﻤﺎﻝ، ﻋﺎﺋﺸﺔ عبد الله المحجوب (2018) دور الأنماط القیادیة فی تحقیق جودة الأداء المؤسسی: دراسة تحلیلیة. مجلة البحوث التجاریة المعاصرة" کلیة التجارة – سوهاج "، العدد 1، المجلد 23، 128.

9-          جمهوریة مصر العربیة (2017) الخطة الاستراتیجیة للأکادیمیة المهنیة للمعلمین 2017-2022، ص ص 32، 26، 27.

10-      جوهر، على صالح حامد 2018)) متطلبات تنویع مصادر تمویل التعلیم فی مصر فی ضوء التوجهات المعاصرة، جمعیة الثقافة من أجل التنمیة، العدد 130، المجلد 19، ص ص 226-227.

11-      حلمی، فؤاد أحمد؛ غنیم، صلاح عبد العزیز (2019) أولویات الإصلاح الإداری لمؤسسات التعلیم بمصر فی ضوء أفضل الممارسات، المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، القاهرة.

12-      حمدان، حسین الخیر وآخرون (2018) دور حوکمة الشرکات فی الإصلاح   الإداری فی مؤسسات القطاع العام. مجلة البحوث الإسلامیة، العدد 27، المجلد 4، ص ص 110-111.

13-      الخطیب، نهی )2019) الإصلاح   التعلیمی کمدخل لتحقیق الأهداف الاممیة الانمائیة والتنمیة المستدامة فی ظل المجتمعات القائمة على المعرفة، المؤتمر الاقلیمی لمعهد التخطیط القومی "التعلیم فی الوطن العربی فی الألفیة الثالثة"، والمنعقد فی القاهرة، فی الفترة من 17-19 فبرایر، ص 8.

14-      رمیدی، عبد الوهاب وإیمان، العیدانی (2017)" أهمیة تحلیل متغیرات البیئة الداخلیة فی الرفع من أداء البنوک (نموذج ماکینزی ("، مجلة الاقتصاد والتنمیة-مخبر التنمیة المحلیة المستدامة-جامعة یحیى فارس -المدیة، العدد 08 /جوان.

15-      رئاسة الجمهوریة(2008) قرار جمهوری رقم 129 لسنة 2008 ، بشأن إنشاء الاکادیمیة المهنیة للمعلمین.

16-      زغلول، ایمان رجب(2016) تصور مقترح لتقییم أداء مؤسسات التعلیم قبل الجامعی فی مصر باستخدام بطاقة الأداء المتوازن، القاهرة: المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، ص 106.

17-      زغلول، ایمان رجب(2017) تقییم أداء الاکادیمیة المهنیة للمعلمین فی مصر فی ضوء مدخل منظمات التعلم. القاهرة: المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، ص 81.

18-      زهران، إیمان حمدی رجب (2017) تطویر الأداء الإداری لمدیری مدارس الثانوی العام فی مصر على ضوء الإدارة الالکترونیة، مجلة التربیة " جامعة الأزهر"، العدد 173، المجلد 1، ص 298.

19-      سلیمان، ظلال محمد عادل(2015) تصور مقترح لمعاییر اختیار القیادات المدرسیة فی مصر على ضوء أدوارهم التربویة و بعض التوجهات العالمیة، مجلة المعرفة التربویة " الجمعیة المصریة لأصول التربیة"، العدد 5 ، المجلد 3، ص 242.

20-       الشحنة، عبد المنعم الدسوقی حسن (2017) تطویر الإدارة المدرسیة بمدارس التعلیم الثانوی العام بمحافظة بور سعید فی ضوء مدخل الإدارة الاستراتیجیة، مجله کلیة التربیة جامعة -بورسعید، العدد 21، ص461.

21-      طایع، سامی ترجمة أحمد، سلوى فتحی (2007) مناهج البحث وکتابة المشروع المقترح للبحث، مرکز تطویر الدراسات العلیا والبحوث فی العلوم الهندسیة. کلیة الهندسة جامعة القاهرة، ص 74.

22-      عارف، هالة مرسی أحمد (2019) الأسرة وتحدیات التعلیم الرقمی فی مواجهة الدروس الخصوصیة، المجلة العربیة للآداب والدراسات الانسانیة، العدد 7، ص 127.

23-      عبد الرحیم، شنینی وآخرون(2011) إدارة الجودة الشاملة مدخل استراتیجی للتغییر التنظیمی فی منظمات الأعمال، الملتقى الدولی حول: الإبداع والتغییر التنظیمی فی المؤسسات الحدیثة دراسة وتحلیل تجارب وطنیة ودولیة، والمنعقد فی جـــامعة سعد دحلب بالبلیدة -کلیة العلوم الاقتصادیة وعلوم التسییر(الجزائر)، فی الفترة من 18-19 مایو، ص 16.

24-      العبیدی، عصام علیوی، الفتلاوی، میثاق هاتف، الحکیم، لیت على یوسف2018)) رأس المال الرمزی وانعکاسه فی القیادة المستنیـرة: دراسة حالة فی مدیـریة تـربیة قضاء المسیب. المجلة العربیة للإدارة، العدد 1، المجلد 38، ص 110.

25-      العزاوی، بشرى هاشم محمد (2017) دور أبعاد نموذج ماکنزی فی جودة الخدمة: "دراسة استطلاعیة لآراء عینة من مدیری المصارف العراقیة"، مجلة العلوم الاقتصادیة والإداریة، ال عدد99، المجلد 23، ص 192.

26-      العزاوی، رحیم یونس کرو(2008) مقدمة فی منهج البحث العلمی، عمان: دار دجلة، ص ص 144-145.

27-      على، على محمد یحیى (2015) مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس فی ضوء نمط القیادة التحویلیة، مجلة کلیة التربیة (جامعة أسیوط)، العدد1، المجلد 31، ص 73.

28-      عیداروس، أحمد نجم الدین أحمد (2016) دراسة تحلیلیة لفعالیة إدارة مؤسسات التعلیم العام فی مالیزیا وإمکان الإفادة منها فی مصر، مجلة الإدارة التربویة (الجمعیة المصریة للتربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة)، العدد9 ، المجلد 3، ص ص 20-23.

29-      غنیم، صلاح الدین عبد العزیز (2019) واقع إدارة المنظومة التعلیمیة فی مصر وضرورة حوکمتها، ورقة عمل مقدمة إلى مؤتمر المؤتمر الاقلیمی لمعهد التخطیط القومی تحت عنوان "التعلیم فی الوطن العربی فی الألفیة الثالثة"، والمنعقد فی القاهرة، فی الفترة من 17-19 فبرایر،10-12.

30-      قطیط، عدنان محمد (2016) مکافحة الفساد الإداری بمؤسسات التعلیم قبل الجامعی فی مصر: بدائل استراتیجیة مقترحة، دراسات عربیة فی التربیة وعلم النفس، العدد 69، ص 218.

31-      مجلة اقتصاد مصر (2019)، رئیس الوزراء یکلف شرکة “ماکینزی” بإعداد تصور لخطة إعادة هیکلة الوزارات والمصالح الحکومیة: الموقع على شبکة الانترنت: https://eqtisadmisr.com/51470/

32-      محمد، در(2017) أهم مناهج وعینات وأدوات البحث العلمی، مجلة الحکمة للدراسات التربویة والنفسیة، العدد 9، ص 316.

33-      محمد، عید سعید (2016) الإصلاح الإداری: ضرورة حتمیة لتحقیق النمو الاقتصادی، مجلة المال والتجارة، عدد 570، ص 43.

34-      ملاعب، عمرو(2019) الإصلاح الإداری مدخلاً لتصویب المسار التنموی: تجارب دولیة، الکویت: المعهد العربی للتخطیط، العدد 62، ص 11.

35-      نصر، عزة جلال مصطفى (2017) الذکاء العاطفی وتحسین الأداء القیادی لمدیر المدرسة الثانویة العامة بمصر، مجلة الباحث العلمی فی التربیة، العدد 18، الجزء 9، ص 324.

36-      وزارة التربیة والتعلیم (2014) الخطة الاستراتیجیة للتعلیم قبل الجامعی 2014-2020، جمهوریة مصر العربیة: وزیر التربیة والتعلیم ، ص ص 66، 72-73، 95.

37-       وزارة التربیة والتعلیم (2014) قرار وزاری رقم (119) بتاریخ 152014/3/ بشأن إنشاء وحدة تسمى مرکز إعداد القادة، القاهرة: مکتب الوزیر، ص ص 123-161،

38-       وزارة التربیة والتعلیم (2017) قرار وزاری رقم (164) لسنة 2016 بشأن اعتماد بطاقات وصف أعضاء هیئة التعلیم. القاهرة: مکتب الوزیر.

39-      وزارة التربیة والتعلیم: الخطة الاستراتیجیة للأکادیمیة المهنیة للمعلمین (2017-2020)، جمهوریة مصر العربیة: وزیر التربیة والتعلیم، ص ص  26،27،32.

40-     یوسف، ﻳﺤﻴﻰ ﺇﺳﻤﺎﻋﻴﻞ(2015) تطویر إدارة المدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل التمکین الإداری، مجلة الإدارة التربویة (الجمعیة المصریة للتربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة)، العدد 7، المجلد 2، ص 360.

ثانیا: المراجع الأجنبیة:

41-    Ahmady, Gholam Ali et al. (2016) Organizational Structure, Procedia - Social and Behavioral Sciences, p.465.

42-    Alqade, Husain Abed (2017) Administrative Reform in the Palestinian Authority's Institutions and Its Relationship To Good Governance, Journal of Financial, Accounting and Administrative Studies" Algeria", (2),p.20.

43-    Alsaleh, Amal (2018) Investigating instructional leadership in Kuwait’s educational reform context: school leaders’ perspectives. School Leadership & Management: Formerly School Organization, 39(1), p.96. https://www.tandfonline.com/doi/full/ 10.1080  /13632434.2018.1467888

44-   Alshaher, Ali Abdul-Fattah (Nov.2013) The Mckinsey 7S Model Framework For E-learning System Readiness Assessment, International Journal of Advances in Engineering & Technology, 6(5),p.1951.

45-    Bedmar, Vicente Llorent (2014) Educational Reforms in Morocco: Evolution and Status, International Education Studies, 7(12), p.96.

46-    Business Dictionary (2019) vision statement, http://www. Businessdictionary.com/ definition /vision-statement.html.

47-    Cambridge dictionary (2019) Meaning of vision, https://dictionary. Cambridge .org /dictionary/English/vision.

48-      Choi, Hee Jun and Park, Ji-Hye (2016) an analysis of critical issues in Korean teacher evaluation systems, c .e. p. s Journal, 6(2), p.153.

49-      Cristóbal C. Ramón, Rubí S. Peniche & Edith Cisneros-Cohernour (2019) Challenges of Teachers in an Effective Rural Secondary School in Mexico, Journal of Education and Learning, 8(1),p.143.

50-    Cruz, Ana Campos (2018)" Portal for Employees in the Public Sector: A Tool for Knowledge Management in Human Resources", Handbook of Research on Modernization and Accountability in Public Sector Management, p.21.

51-    Dogaru, Tatiana-Camelia (2016) the Effect of public administrative reforms under the post- new public management paradigm. 16th International Scientific Conference on Economic and Social Development – The Legal Challenges of Modern World – Split, 1-2 September. Varazdin Development and Entrepreneurship Agency in cooperation with Faculty of Law, University of Split and University North, Croatia.,p.744.

52-    Garcia ,Alejandro, Abrego ,Jesus& Jauregui ,John (2019)Technologies Frequently Used by Elementary Principals, Universal Journal of Educational Research , 7(1),p.96.

53-    Gow, James Iain, encyclopedic Dictionary of public administration, p.1, http://www.dictionnaire.enap.ca/ dictionaries/docs/ definitions/ definitions _anglais/ administrative_reform.pdf.

54-    Graß ,Doris ( Winter 2017) Justification and Critique of Educational Reforms in Austria: How Teachers and Head Teachers (Re-)Frame New Governance ,Journal of Social Science Education, 16(4),p.62.

55-    Haris ,Ikhfan et al(2018) School Supervision Practices in the Indonesian Education System; Perspectives and Challenges ,Journal of Social Studies Education Research, 9(2),p.368.

56-    Ivić, Ivan & Pešikan, Ana (2012) Education System Reforms in an Unstable Political Situation: The Case of Serbia in the First Decade of the 21st Century, c .e. p. s Journal, 2 (2), Pp46, 49.

57-    Kaplan , Robert S.( 2005)" How the balanced scorecard complements The  McKinsey 7-S model", STRATEGY & LEADERSHIP , 33(3),p.41

58-    KASPRZHAK, A.G. et al (2015) School Principals as Agents of Reform of the Russian Education ,Russian Education & Society, 57(11),p.959.

59-    Kim, Sunhyuk ؛ Han, Chonghee (2015) Administrative reform in South Korea: New Public Management and the bureaucracy. International Review of Administrative Sciences, 81(4), p.695.

60-    Klenk, Tanja & Reiter, Renate (2019) Post-New Public Management: reform ideas and their application in the field of social services, International Review of Administrative Sciences, 85(1), p.4.

61-    Lai, Manhong; Wang, Lijia & Shen, Wei (2017) Educational leadership on the Chinese mainland: A case study of two secondary schools in Beijing. London Review of Education. 15(2), p.321.

62-    Mahlangum, Vimbi P. (2018) Pertinent Leadership and Governance Challenges Facing Schools in South Africa, Bulgarian Comparative Education Society (BCES), 16,p.137.

63-    Martinez, Claudio-Rafael Vasquez- et al. (2018) Reflections on Educational Reforms in Latin America, Bulgarian Comparative Education Society (BCES), 16,p.132.

64-    Min Tools (2019) The McKinsey 7-S Framework: Ensuring That All Parts of Your Organization Work in Harmony, http://www.mindtools .com/pages/ article/ new STR _91.htm.

65-    Mushtaq, Muhammad (2014) Analysis of Management Structures of Private  Sector Schools In Punjab , International Journal of Asian Social Science, 4(4),p.504.

66-    Nasr, azza galal (2014) Technological leadership for the excellence of Egyptian school: futuristic vision, Journal of Faculty of Education -Ain Shams University., p.5.

67-      Nejad, Teybeh Abbasi et al (May 2015), Analyzing Organizational Structure based on seven model of McKinsey, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 5(5) ,Pp.5, 46.

68-    Okendu, John Nyem (2012) the Impact of School Administrative Structure and Equate Supervision on the Improvement of Instructional Processes, SAVAP International, 2(3),p.497, www.savap.org.pk www.journals.savap.org.pk

69-      Organization for Economic Co-operation and Development (OECD)(2018) The Future of Education and Skills Education 2030 : The Future We Want ,p.5, https:// www.oecd.org/education/2030/E2030%20Position%20 Paper % 20 (05.04. 2018) .pdf

70-    Oxford Dictionary (2019) Definition of vision, http://en.oxforddictionary. com /definition/vision.

71-    Piaw ,Chua Yan et al(2014) Factors of leadership skills of secondary school principals , Procedia - Social and Behavioral Sciences ,116,Pp 5127,5129.

72-    Quah, Jon S.T (2010). Administrative reform, Public Policy Analysis and Management, 19, p.129.

73-    R. Akpinar, Rasim (2012) Public Administration Reforms in the Context of the New Public Management: The Romanian and Turkish Cases, Journal of Yaşar University, 25(7), p.4157.

74-    Sen, Derya and Bandyopadhyay, Alankar (2010) Educational decentralization as part of public administration reform in Turkey. Procedia Social and Behavioral Sciences.2, p.270.

75-      Shilon, Sherry Ganon- & Schechter, Chen (2017) Making Sense While Steering throughs the Fog: Principals' Metaphors within a National Reform Implementation, Education Policy Analysis Archives, 25(105), p.10.

76-    ŚWIRSKA, Anna (2014) Performance –Based Budget As An Element Of New Public Management  In The Public Finance System In Poland , International Journal of Econophysics & New Economy, 7 (1),p.1111.

77-    Wong, Lok-Sze (2019) Administrators’ Unintentional Sense giving and System Reform Outcomes Education Policy Analysis Archives, multilingual journal, 27(3), p.3.

78-     Woulfin, Sarah L. (2018) Mediating Instructional Reform: An Examination of the Relationship between District Policy and Instructional Coaching. AERA Open , 4(3),p.2, https://us.sagepub.com/en-us/nam/open-access-at-sage

79-    Zhao, Qian and Liang, Yuwei (2017) "The Better Player in the Chinese Educational Reform, Party Secretary or School Principal?" Journal of Organizational & Educational Leadership, 4 (2),p.5.

ملحق رقم (1) قائمة بأسماء محکمی المقابلة الشخصیة مرتبه أبجدیا

ملحق رقم (2) استمارة المقابلة الشخصیة بصورتها النهائیة

السید الأستاذ /

تأتی هذه المقابلة فی إطار بحث بعنوان" رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة بمصر فی ضوء مدخل ماکنزی 7s" ، حیث یعرف الإصلاح الإداری بأنه " مجموعة من الخطط الواعیة المدروسة، والتی تسعى نحو تطبیق إجراءات جدیدة على النظام الإداری، لتحسین مهارات مدیر المدرسة والهیئة الإداریة برمتها، وتطبیق أنظمة عمل وتقنیة حدیثة، تمکن مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة من نشر ثقافة العمل الجاد والمتمیز،  وتعدیل الهیکل التنظیمی بالمدرسة، من أجل تطویر الخدمات التعلیمیة المقدمة بمدارسهم والقضاء على الفساد والمحسوبیة، وهو ما یحقق فی النهایة جودة المخرجات التعلیمیة والذی یعد الهدف الأساسی من المرحلة الثانویة العامة".

      ویکمن الهدف الرئیس للبحث فی إبراز أهمیة وأهداف ومتطلبات الإصلاح الإداری لمؤسسات التعلیم الثانوی، والوقوف على أبعاد الإصلاح الإداری فی ضوء مدخل ماکنزی، بالإضافة إلى تقییم القدرة التنافسیة لمدارس التعلیم الثانوی العام بمصر، وذلک من أجل التوصل إلى رؤیة مقترحة للإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر، وسوف تطبق الاستمارة على عینة من الخبراء الأکادیمیین والتربویین.

     لذا یرجى من سیادتکم تزویدی بالمعلومات التی تتطلبها الأسئلة الموضوعة، حیث أن آرائکم ومقترحاتکم سوف تثری بالتأکید بالبحث، ولسعادتکم خالص التقدیر والاحترام،

                                                                   الباحثة: د. عزة جلال مصطفى

البیانات الأساسیة:

أسئلة المقابلة الشخصیة

وتنقسم إلى ثلاثة أقسام، وهی: -

القسم الأول: تحدیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة العامة فی مصر.

-       ضعف الموارد المالیة المخصصة للمدرسة الثانویة، مما یضعف من تنفیذ مبادرات الإصلاح بها.

-       تقلیدیة شروط اختیار مدیری المدرسة وباقی أعضاء الإدارة المدرسیة.

-       هرمیة الهیکل التنظیمی الإداری بالمدرسة والذی یفصل بین الأعمال الإداریة والتعلیمیة.

-       عدم ارتباط نظم المحاسبیة المرتبطة بالنتائج والأهداف المحققة سواء على المستوى المؤسسی أو المدیریات والإدارات التعلیمیة، مما یشیع الفساد الإداری بالعدید من المدارس.

-       ضعف البنیة الأساسیة التکنولوجیة والمعلوماتیة، والذی یضعف قدرة القیادات المدرسیة من تطبیق أنظمة عمل تکنولوجیة تدعم العملیة الإداریة والتعلیمیة.

القسم الثانی: متطلبات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة من وجه نظرکم والتی یمکن أن تتمثل فیما یلی: -

-       إعادة هیکلة دیوان وزارة التربیة والتعلیم والمدیریات والادارات التعلیمیة والذی یستتبعه تقلیص المستویات الإداریة وکذلک تقلیص الجهاز الإداری.

-       تغییر التشریعات واللوائح الحاکمة للمدرسة الثانویة والتی یستتبعها تغییر فی قواعد تعیین أعضاء الإدارة المدرسیة وکذلک قواعد التقییم والترقی.

-       الاستفادة من نتائج البحوث التربویة والوثائق المحلیة والدولیة عند إعداد خطط الإصلاح.

-       توفیر القوى البشریة المؤهلة للقیام بعملیات الإصلاح الإداری بالمدرسة الثانویة فی کافة المجالات المتعلقة بالجوانب الإداریة والتعلیمیة والتکنولوجیة والشئون المالیة.

القسم الثالث: مقترحاتکم الإجرائیة بشأن تحقیق الإصلاح الإداری، وتشمل المحاور التالیة:

1-       فیما یتعلق بالاستراتیجیة: ما الاستراتیجیة التی یمکن أن تدعم الإصلاح الإداری من حیث رؤیة الإصلاح الإداری والأهداف التی یمکن أن یسعى الإصلاح نحو تحقیقها.

حیث أن رؤیة الإصلاح الإداری تتمثل فی " منح المدرسة الثانویة المزید من الاستقلالیة، والتی تسمح لمدیر المدرسة بناء هیکل تنظیمی إداری یسمح بسهولة الاتصال بین مدیر المدرسة وباقی أعضاء الإدارة المدرسیة والمعلمین والطلاب وأولیاء الأمور، ویدعم ثقافة العمل الجاد والابتکار بالمدرسة، ویسمح بتعاون مدیر المرسة وأعضاء الإدارة المدرسیة فی تطبیق أنظمه تقییم ومتابعة ومحاسبیة موضوعیة تسمح بالتنافسیة داخل المدرسة، وهو ما سوف یکون له مردود إیجابی على جودة المخرجات التعلیمیة ".    

 أما فیما یتعلق بالأهداف العامة للإصلاح الإداری فتتمثل فی الآتی: -

•  تحسین جودة المخرجات التعلیمیة.
• ترشید الموارد المادیة والمالیة.
• تنمیة قیم العمل الجماعی وتعزیز الإبداع وتنمیة الاتجاهات الإیجابیة نحو العمل لدی العاملین بالمدرسة.
• تطویر أنظمة وإجراءات وأسالیب العمل الإداری بالمدرسة.
• تحسین مستوى أداء المدیر وفریق الإدارة المدرسیة.
• التحول من المرکزیة إلى اللامرکزیة فی صنع واتخاذ القرار.

الجهة الداعمة: المدیریات والإدارات التعلیمیة ومنظمات المجتمع المدنی المحیطة والمستفیدة من المخرجات التعلیمیة للمدرسة.

2-    فیما یتعلق بالهیکل التنظیمی: ما نوع الهیکل التنظیمی الذی ترونه یمکن أن یدعم مهام مدیر المدرسة فی عملیات الإصلاح الإداری التی یقوم بها.

• الهیاکل المرنة تسمح بحسن توظیف الموارد المالیة والبشریة مما یزید من فاعلیة المدرسة الثانویة.
• الهیاکل البسیطة تسمح بسرعة الاتصال بین المدیر وجمیع العاملین داخل وخارج المدرسة.

الجهة الداعمة: الخبراء من کلیات التربیة والمراکز البحثیة والمجتمع المدنی.

3-    فیما یتعلق أنظمة العمل: ما الآلیات الإجرائیة التی یمکن أن یتبعها مدیر المدرسة فی الرقابة والإشراف وتقییم أداء المعلمین والعاملین بمدرسته، بالإضافة إلى أنظمة العمل التکنولوجیة التی یمکن أن یستعین بها.

• وضع أنظمة تقییم متمرکزة حول الإنجازات المحققة.
• ربط الحوافز بتحقیق الأهداف التعلیمیة.
• ربط عملیات النقل والترقی بمدى تنفیذ خطط الإصلاح الإداری بالمدرسة، مما یخلق جو منافسة بناء بین المدارس.

الجهة الداعمة: الوزارة والمدیریات والإدارات التعلیمیة.

4-فیما یتعلق بالنمط القیادی: ما النمط القیادی المناسب الذی یمکن أن یتبناه مدیر المدرسة لتحقیق عملیات الإصلاح الإداری بمدرسته، والذی یحدد أفعاله ولیس أقواله.

• القیادة الموزعة: والتی ترکز على المشارکة والعمل التعاونی والجماعی.
• القیادة المستنیرة: والتی تتمثل فی قدرة المدیر على مواکبة التطور السریع فی المدرسة.

الجهة الداعمة: وحدة التدریب بالمدیریات التعلیمیة – الأکادیمیة المهنیة للعلمین – مرکز إعداد القادة.

5-فیما یتعلق بالهیئة الإداریة: ما شروط مدیر المدرسة وفریق الإدارة المدرسیة باعتبارهم من الهیئة الإداریة المساعدة لمدیر المدرسة.

• اجتیازه دورتین تدریبیتین سنویا تتعلق بالمهام التی یقوم بها سواء الإداریة أو المالیة أو التعلیمیة.
• حصوله على شهادة مزاولة المهنة قابلة للتجدید کل سنتان.

الجهة الداعمة: کلیات التربیة–وزارة التربیة والتعلیم لتعدیل قوانین الخاصة بالاختیار-الإدارة العامة للتدریب. 

6-فیما یتعلق بالمهارات: ما المهارات الواجب توافرها فی مدیری المدارس الثانویة العامة وأعضاء الإدارة المدرسیة والتی یمکن من خلالها تحقیق مبادرات الإصلاح الإداری بمدارسهم.

• المهارات التعلیمیة: والتی تمکنه من مباشرة العملیة التعلیمیة.
• المهارات الاستراتیجیة: والتی تساعده على إدارة الذات والتأثیر على الآخرین.
• المهارات الإداریة: والتی تعتمد على التفکیر التحلیلی والمنطقی للمشکلات التی تواجهه.

الجهة الداعمة: وحدة التدریب بالمدیریات التعلیمیة– الأکادیمیة المهنیة للعلمین – مرکز إعداد القادة.

7-فیما یتعلق بالقیم المدرسیة المشترکة: ما القیم المدرسیة التی ترونها یمکن أن تدعم ثقافة العمل الجاد بالمدرسة الثانویة العامة وتساعد على إنجاح عملیات الإصلاح الإداری بها وکیف یتم نشرها فی المدرسة.

• قیم الابتکار والتی یتم تبنیها من خلال الممارسات المختلفة التی یقوم بها المعلمین.
• قیم العمل الجاد والتی ترتبط دائما بأنظمة التقییم.
• قیم الولاء والالتزام للمؤسسة.

الجهة الداعمة: أولیاء الأمور والخبراء من المجتمع المدنی.

ملحق رقم (3) قائمة بأسماء الخبراء الأکادیمیین الذین تمت معهم المقابلة الشخصیة